[原创] 绩效管理导入第一阶段实务

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前期领导沟通　 7 B/ Y* n' ^' @$ C t; j4 H' p6 f; J9 I与最高领导沟通 　　目的：让最高领导正确认识绩效管理，获得大力的支持　 / e7 s) _4 C/ n# o) y　　内容：解释需要最高层支持的重要性 Y1 P3 }5 k A( R* i6 H　　　　　说明需要进行哪些内容的培训 　　　　　解释前期充分准备的重要性 　　　　　详细解释草拟的推进计划 4 T$ ]1 R# M, u8 b3 x9 |6 a　　　　　说明草草上马的严重后果，改变领导急于求成的思想 3 N y2 [5 U& R. p9 V' y, Z( g　　　　　根据领导的合理意见修订推进计划 ; m; Q* l. o$ N　　要点：沟通的重点是领导如何支持及其重要性 必要时推荐安排优秀的外训课程 与业务部门最高领导分别沟通 　　目的：介绍绩效管理的概念和作用，取得认同 l( w( k2 P; d4 Z　　内容：了解领导对绩效管理的认识 　　　　　介绍绩效管理的概念 　　　　　询问领导管理上现在最关心的问题 0 G( V% I, B) c( g; Z# G, y　　　　　运用绩效管理的方法模拟解决问题 　　　　　强调绩效管理的好处 　　　　　特别强调绩效管理可以解决领导时间不够的问题 3 `9 X4 o1 g9 J$ T- h　　要点：需要了解该部门存在的问题，了解该领导最关心的问题 z' y6 [8 z" W6 J1 a5 @; d　　　　　须由最高领导通知沟通面谈的安排 . ]5 d! d0 ]5 [9 ?' }, g x1 ]召开高层领导沟通会 # y( p( P0 i0 B1 {　　目的：进一步统一高层思想，达成共识　 2 G1 o& [3 {; l　　内容：最高领导宣布公司要推行绩效管理 　　　　　各分管领导表达意见和态度 　　　　　讨论绩效管理推动计划 8 s# i) q: w. Y& w6 D: v　　要点：最高领导必须表现出要将绩效管理推行到底的决心 4 B* f( ^0 P" \% T+ d1 e9 L* M组建推进团队 　　　　要点：团队组合必须具有调动公司资源的权力 　　　　　　　　　　　　　了解公司整体运作 　　　　　　　　　　　　　熟悉各职能领域的现状 　　　　　　　　　　　　　具备相当的绩效管理专业知识 ; V8 ^( g! G5 q( J　　　　分成领导委员会和工作组，明确各自的职责和考核标准 3 ~9 N! [* L, ?讨论确定推进计划 　　　　要点：团队所有成员均须参加 　　　　　　　引导成员都要发表意见，真实的意见 & _2 d' C( X' e- A召开全体动员大会 　　　　内容：宣布公司要进入绩效管理时代 　　　　　　　介绍绩效管理推动计划 　　　　　　　解释员工在过程中需要做哪些工作 　　　　要点：公司所有在厂员工必须参加 - f2 A( f( y5 |+ z　　　　　　　最高领导亲自参与主持并发言 　　　　　　　各分管领导都要表态 7 b) L+ d+ ~6 v! i r" O R5 @0 }( t公司情况调查 　　　　　问卷调查和访谈法相结合 . d; l3 [& [; W' F$ Y5 A0 U, d: c　　　　目的：了解公司的管理现状和员工的认知 ' h# ?4 r4 g# S( S; ]" [- t* S　　　　内容：全体员工对战略的认识与认同程度 　　　　　　　全体员工对绩效管理的认识和认同程度 & S' ^* H9 I1 Z9 j& D　　　　　　　员工对公司各级目标的认识和认同程度 ) g5 [- k* W& h1 K! R　　　　　　　目前公司使用的绩效考核方式及效果 3 Z# y r) P+ V　　　　　　　目前公司沟通的方式与效果 ' a& B6 T: C( A7 X d宣传与培训 4 I# K! n/ j7 s* v　　　　目的：使全体员工掌握绩效管理的基础知识，理解、支持、主动参与绩效管理的推动过程 0 P8 R( W$ P$ Y l# U0 u' m　　　　方法：公司网站（内刊）宣传与互动沟通 " k& W3 Y! [' x2 R　　　　　　　发放宣传资料和相关书籍 　　　　　　　组织绩效管理知识与技能专题培训 　　　　　　　制订分组学习计划 6 t1 {$ r$ X$ p5 V" Q) n7 S1 v　　　　要点：须测试学习效果 ; J& u. a$ w+ P& ?$ V　　　　　　　要确认高中层主管的理解程度 资料收集与战略分析 　　　　包括公司内部和外部信息资料 4 ^( \& g9 @$ I& E! Z$ T　　　　要点：准确识别资料的表现形式 + i" z" D ^# a N　　　　编写公司内外部环境分析报告分发给推进团队成员 7 _" ~4 u |) R' G组织战略研讨会 * R3 K, y4 s( x( ~8 \　　　　目的：确定公司的战略指导思想 　　　　内容：讨论公司使命、价值观、远景 　　　　　　　讨论公司战略重点 　　　　　　　设定战略目标 , w4 u& X* p' o0 ]( _* Q　　　　　　　确定关键流程 8 w" D, M. Y% q3 f6 r　　　　要点：依据公司的实际而不是按通用理论来确定 ! E/ u' ?* O/ F+ ^组织公司级绩效指标讨论会 　　　　目的：确定公司级绩效指标 　　　　工具：战略规划图 　　　　　　　战略目标转换表 　　　　　　　关键流程指标分析表 　　　　　　　价值树模型 　　　　　　　因果关系分析表 3 e! `4 ~ U1 K% R- o　　　　　　　指标筛选标准（指标检视表） 　　　　　　　指标解释表 　　　　　　　指标权重分配方法 　　　　要点：要把握突出重点的原则，指标数量不宜过多 9 [% c- C+ p- ]' q9 ~* W　　　　　　　事前将相关工具及使用方法分发给相关人员 4 r8 H- J: E) r% e9 k' w1 g" A- d设定指标值 　　　　目的：确定符合公司实际的指标值 9 v. j$ j& C+ s* e　　　　要点：确定获取数值的支持系统有无缺陷 * Z$ m4 Q& P; D7 e# V% f　　　　　　　参照公司历史数据 　　　　　　　依据公司经营预算 # i) R0 b1 D7 n　　　　　　　尽量多的相关人员头脑风暴会议 7 v v3 j$ B$ E# j. y3 K* a/ z确定支持行动计划 7 `" _' y! P- e6 [7 O1 o v9 e　　　　目的：确定保证指标实现的行动计划 　　　　工具：行动计划界定表 　　　　　　　公司预算 汇总编制公司经营绩效计划

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这个是公司第一次导入绩效管理体系时的做法，以后每年的做法要简单很多。也只是说到公司层面的考核指标和计划的制订，部门层面和员工层面的考核指标和计划的制订方法相差不多，所以就没有详述。 抛砖引玉，欢迎大家进一步探讨。