[原创] 绩效管理导入第一阶段实务

无忧无用

前期领导沟通　 ) k7 g4 d8 g" }7 [% D! u* l与最高领导沟通 　　目的：让最高领导正确认识绩效管理，获得大力的支持　 5 f4 X9 W6 G$ K S　　内容：解释需要最高层支持的重要性 　　　　　说明需要进行哪些内容的培训 　　　　　解释前期充分准备的重要性 　　　　　详细解释草拟的推进计划 1 g: X$ y# A1 M# z" o7 K　　　　　说明草草上马的严重后果，改变领导急于求成的思想 　　　　　根据领导的合理意见修订推进计划 　　要点：沟通的重点是领导如何支持及其重要性 , i( L3 X7 w, I6 l3 [$ f 必要时推荐安排优秀的外训课程 与业务部门最高领导分别沟通 3 V& h1 |! C4 b! _3 j# J　　目的：介绍绩效管理的概念和作用，取得认同 0 O8 U6 ?& T1 ?' F$ w0 h2 N　　内容：了解领导对绩效管理的认识 　　　　　介绍绩效管理的概念 　　　　　询问领导管理上现在最关心的问题 5 f+ D6 w. r/ e+ V- `8 u( L8 D　　　　　运用绩效管理的方法模拟解决问题 　　　　　强调绩效管理的好处 　　　　　特别强调绩效管理可以解决领导时间不够的问题 & d# N8 J" k) v; a1 I' u　　要点：需要了解该部门存在的问题，了解该领导最关心的问题 　　　　　须由最高领导通知沟通面谈的安排 5 H3 q" @& B' ~召开高层领导沟通会 0 z2 E% |6 v8 g' c! r, l　　目的：进一步统一高层思想，达成共识　 : S& E4 u$ h; r) q# \　　内容：最高领导宣布公司要推行绩效管理 　　　　　各分管领导表达意见和态度 6 ~! [& \: c$ F( H" O! [2 E% b; u　　　　　讨论绩效管理推动计划 　　要点：最高领导必须表现出要将绩效管理推行到底的决心 & q1 H0 ~2 y- v6 h4 t3 ~组建推进团队 　　　　要点：团队组合必须具有调动公司资源的权力 2 X. [5 E: y: B+ q1 e　　　　　　　　　　　　　了解公司整体运作 　　　　　　　　　　　　　熟悉各职能领域的现状 , u' x% _ x* R6 F! r5 V　　　　　　　　　　　　　具备相当的绩效管理专业知识 　　　　分成领导委员会和工作组，明确各自的职责和考核标准 * e" _4 G `4 a) t l& d ^- s) B讨论确定推进计划 　　　　要点：团队所有成员均须参加 3 U0 j: O' x4 B6 L3 t0 d　　　　　　　引导成员都要发表意见，真实的意见 / j( X# f- }. Y9 J召开全体动员大会 　　　　内容：宣布公司要进入绩效管理时代 * R) S, T) {3 N2 `) e% C　　　　　　　介绍绩效管理推动计划 　　　　　　　解释员工在过程中需要做哪些工作 　　　　要点：公司所有在厂员工必须参加 　　　　　　　最高领导亲自参与主持并发言 / o. _" u: ?4 W　　　　　　　各分管领导都要表态 , o: c$ r* V; i+ ]公司情况调查 　　　　　问卷调查和访谈法相结合 　　　　目的：了解公司的管理现状和员工的认知 　　　　内容：全体员工对战略的认识与认同程度 　　　　　　　全体员工对绩效管理的认识和认同程度 　　　　　　　员工对公司各级目标的认识和认同程度 　　　　　　　目前公司使用的绩效考核方式及效果 9 k6 X- O5 k! {, w) F `2 x! z' N　　　　　　　目前公司沟通的方式与效果 3 C" C" ~4 `5 p! ^宣传与培训 ( _0 L: j! t; r+ L! Z' H　　　　目的：使全体员工掌握绩效管理的基础知识，理解、支持、主动参与绩效管理的推动过程 ) r: H7 G9 C2 c, { W: H/ d/ q. G+ a　　　　方法：公司网站（内刊）宣传与互动沟通 ! x% |: x9 Z; F# P- Y1 _2 q3 ?/ H　　　　　　　发放宣传资料和相关书籍 9 `$ |2 W& @& w　　　　　　　组织绩效管理知识与技能专题培训 2 A2 Q5 T1 Y# T; Y8 j" N; ?) R! Y　　　　　　　制订分组学习计划 2 x6 |3 C% F1 \& H8 q　　　　要点：须测试学习效果 　　　　　　　要确认高中层主管的理解程度 . X; e. y% ]2 D* l4 T0 N资料收集与战略分析 　　　　包括公司内部和外部信息资料 4 X1 y9 r' P0 ]. f6 G2 Q　　　　要点：准确识别资料的表现形式 　　　　编写公司内外部环境分析报告分发给推进团队成员 组织战略研讨会 　　　　目的：确定公司的战略指导思想 8 ^0 w. q8 ?' q) s　　　　内容：讨论公司使命、价值观、远景 　　　　　　　讨论公司战略重点 　　　　　　　设定战略目标 　　　　　　　确定关键流程 2 a9 V( v' b5 b8 i {# f　　　　要点：依据公司的实际而不是按通用理论来确定 组织公司级绩效指标讨论会 , v! b! \; \: L. g' s　　　　目的：确定公司级绩效指标 　　　　工具：战略规划图 　　　　　　　战略目标转换表 3 [2 W7 P% b; M& p$ q8 c1 `5 D$ o　　　　　　　关键流程指标分析表 　　　　　　　价值树模型 $ e$ i. c: [- M　　　　　　　因果关系分析表 * ~2 }4 k% {0 f c% I8 ] ~　　　　　　　指标筛选标准（指标检视表） % E" X8 t d) u0 p/ L1 ~　　　　　　　指标解释表 1 m4 Q; ]6 p7 |6 S1 X2 r7 q4 d5 u　　　　　　　指标权重分配方法 　　　　要点：要把握突出重点的原则，指标数量不宜过多 　　　　　　　事前将相关工具及使用方法分发给相关人员 设定指标值 1 w( G# l6 W1 L. [) R) R8 ^　　　　目的：确定符合公司实际的指标值 　　　　要点：确定获取数值的支持系统有无缺陷 . i7 K& w" o1 w0 L　　　　　　　参照公司历史数据 　　　　　　　依据公司经营预算 　　　　　　　尽量多的相关人员头脑风暴会议 确定支持行动计划 　　　　目的：确定保证指标实现的行动计划 　　　　工具：行动计划界定表 　　　　　　　公司预算 ' [" l3 `8 x1 L" V6 V5 y汇总编制公司经营绩效计划

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这个是公司第一次导入绩效管理体系时的做法，以后每年的做法要简单很多。也只是说到公司层面的考核指标和计划的制订，部门层面和员工层面的考核指标和计划的制订方法相差不多，所以就没有详述。 抛砖引玉，欢迎大家进一步探讨。