[原创] 绩效管理导入第一阶段实务

无忧无用

前期领导沟通　 & e- [) |: o( U7 @ G! h* q与最高领导沟通 　　目的：让最高领导正确认识绩效管理，获得大力的支持　 　　内容：解释需要最高层支持的重要性 2 _# f, ?% z; H% r　　　　　说明需要进行哪些内容的培训 # e5 b7 w4 y6 X" m9 K　　　　　解释前期充分准备的重要性 8 ~1 [0 F6 C) i& x" b! f　　　　　详细解释草拟的推进计划 　　　　　说明草草上马的严重后果，改变领导急于求成的思想 　　　　　根据领导的合理意见修订推进计划 6 `" W4 T( |# g5 \8 o+ e; A6 G/ _% ^　　要点：沟通的重点是领导如何支持及其重要性 必要时推荐安排优秀的外训课程 与业务部门最高领导分别沟通 ' e+ B% m, e7 ~5 M3 T8 W6 J　　目的：介绍绩效管理的概念和作用，取得认同 / h$ c) O( v" X% _! q7 p# k: j) Q& l　　内容：了解领导对绩效管理的认识 1 N" d# Z- Q8 ]8 w　　　　　介绍绩效管理的概念 　　　　　询问领导管理上现在最关心的问题 　　　　　运用绩效管理的方法模拟解决问题 　　　　　强调绩效管理的好处 $ n' f/ L# G, K* E! ]) e( u! R4 a　　　　　特别强调绩效管理可以解决领导时间不够的问题 　　要点：需要了解该部门存在的问题，了解该领导最关心的问题 ! }( h) K, d6 T, ~5 ?' t& X　　　　　须由最高领导通知沟通面谈的安排 召开高层领导沟通会 　　目的：进一步统一高层思想，达成共识　 　　内容：最高领导宣布公司要推行绩效管理 8 |. L7 r' D) k& {2 }3 o- ]* W　　　　　各分管领导表达意见和态度 　　　　　讨论绩效管理推动计划 　　要点：最高领导必须表现出要将绩效管理推行到底的决心 + o0 T$ _6 l0 B. Y, J* c' J组建推进团队 　　　　要点：团队组合必须具有调动公司资源的权力 $ A5 o8 `2 m, m ~ g* K　　　　　　　　　　　　　了解公司整体运作 　　　　　　　　　　　　　熟悉各职能领域的现状 . b/ w8 T8 H1 R( l+ u/ L　　　　　　　　　　　　　具备相当的绩效管理专业知识 　　　　分成领导委员会和工作组，明确各自的职责和考核标准 & B% e K: U3 \% f4 `' |" t4 G* D4 J讨论确定推进计划 　　　　要点：团队所有成员均须参加 　　　　　　　引导成员都要发表意见，真实的意见 召开全体动员大会 　　　　内容：宣布公司要进入绩效管理时代 　　　　　　　介绍绩效管理推动计划 7 F& \+ o( \) B: Z　　　　　　　解释员工在过程中需要做哪些工作 % X1 ~1 `6 x- X9 ^4 c& n+ X　　　　要点：公司所有在厂员工必须参加 　　　　　　　最高领导亲自参与主持并发言 　　　　　　　各分管领导都要表态 公司情况调查 & g" D: w6 w0 c5 ^2 h& X+ c5 K　　　　　问卷调查和访谈法相结合 : H% B: v8 U" E5 m- ?　　　　目的：了解公司的管理现状和员工的认知 　　　　内容：全体员工对战略的认识与认同程度 ( P# Y9 I: W, N　　　　　　　全体员工对绩效管理的认识和认同程度 　　　　　　　员工对公司各级目标的认识和认同程度 　　　　　　　目前公司使用的绩效考核方式及效果 　　　　　　　目前公司沟通的方式与效果 % r' [5 ^: _7 \7 m宣传与培训 ( I, e- J J. X; T) j3 y　　　　目的：使全体员工掌握绩效管理的基础知识，理解、支持、主动参与绩效管理的推动过程 & D" `: p9 C. a$ g$ h$ c. y; M　　　　方法：公司网站（内刊）宣传与互动沟通 　　　　　　　发放宣传资料和相关书籍 0 ~3 b0 u' ?! B. ~2 n　　　　　　　组织绩效管理知识与技能专题培训 $ f/ B3 t6 g. w3 ]　　　　　　　制订分组学习计划 　　　　要点：须测试学习效果 6 [$ z1 x: Y/ z. W/ Y+ n3 P　　　　　　　要确认高中层主管的理解程度 资料收集与战略分析 　　　　包括公司内部和外部信息资料 　　　　要点：准确识别资料的表现形式 + K6 j+ z) e- S3 ]　　　　编写公司内外部环境分析报告分发给推进团队成员 7 ?+ u# w( ?$ P" A+ j4 ~组织战略研讨会 　　　　目的：确定公司的战略指导思想 　　　　内容：讨论公司使命、价值观、远景 , m4 f) R$ y: O+ h; _# ]　　　　　　　讨论公司战略重点 　　　　　　　设定战略目标 　　　　　　　确定关键流程 　　　　要点：依据公司的实际而不是按通用理论来确定 9 Y" ~2 y1 f5 ]) b组织公司级绩效指标讨论会 　　　　目的：确定公司级绩效指标 ' _6 B2 l6 b# e' W @& n1 p　　　　工具：战略规划图 　　　　　　　战略目标转换表 　　　　　　　关键流程指标分析表 　　　　　　　价值树模型 　　　　　　　因果关系分析表 * [3 s! G$ x0 }4 o　　　　　　　指标筛选标准（指标检视表） C/ I7 I: L* g& T. z' m　　　　　　　指标解释表 　　　　　　　指标权重分配方法 Z) K- y( H8 x3 G5 Q# p8 O　　　　要点：要把握突出重点的原则，指标数量不宜过多 　　　　　　　事前将相关工具及使用方法分发给相关人员 设定指标值 　　　　目的：确定符合公司实际的指标值 " r( P; D7 u' Y- f　　　　要点：确定获取数值的支持系统有无缺陷 5 j) e. D6 o' i. [& k7 P& v6 E; C7 q　　　　　　　参照公司历史数据 　　　　　　　依据公司经营预算 . X. U: u7 j6 T; C1 D& u1 ]3 v　　　　　　　尽量多的相关人员头脑风暴会议 8 S4 P2 T9 [2 A8 V! v& v! D确定支持行动计划 　　　　目的：确定保证指标实现的行动计划 * I/ W4 o+ @+ T: V　　　　工具：行动计划界定表 　　　　　　　公司预算 汇总编制公司经营绩效计划

无忧无用

这个是公司第一次导入绩效管理体系时的做法，以后每年的做法要简单很多。也只是说到公司层面的考核指标和计划的制订，部门层面和员工层面的考核指标和计划的制订方法相差不多，所以就没有详述。 ) ], l5 N) f+ g$ s, R7 \$ o6 g抛砖引玉，欢迎大家进一步探讨。