这样的人事主管怎么处理？

猴儿哥哥

某公司人力资源部一直秉承正直、诚信的原则，站在单位立场上工作。我们部门有一主管，工作严谨，责任心强，积极性很高，但个性不够成熟，有时候让人看起来象小孩子。经过领导沟通后今年此不足有部分改观。从领导看来在单位工作2年了，态度素质不错，仅仅是专业技能差了点，有发展潜力，并在去年12月作为经理储备人员进行培养。但在确定后，领导却发现此主管与单位省外的一名已婚推广经理有恋爱关系，而且据迹象表明此主管有可能曾透露人力资源部相关机密如年终奖给推广经理。不过此事仅仅只有领导一人知道。此行为与部门价值观相背离。若姑息此行为，如果单位其他人员一旦知道，肯定会对人力资源部的形象及权威有很大损害，若对此主管作要求其辞职处理，则又于心不忍，因为此主管业绩在部门排名第一，且态度端正。而从此领导本身的角度看，他与此主管交情也甚好，如果要求其离开，老总必然会询问原因，若将此事告知老总对此主管的影响也会很大。 ( u' w- D1 q$ r) b& r$ u4 Q, }请大家发表意见,领导应该怎么做? ! L b" d/ Q; ~/ u % m# k. P# n( M2 m0 l/ O ; E7 k# K3 [% \6 P/ \0 Z J+ G& I9 L" S , l. C% b& @! x- e5 n$ L 2 `* J1 b( A3 T. n- L+ T5 l5 s[quote][color=royalblue]帮你改个标题，让更多的人参与讨论，请不要介意~~ -桃花版主[/color][/quote]

天使的泪水

可以谈话谈明利害关系，还是先谈后作，毕竟他给公司还是创造利润，但他的违纪是够得上开除了。

猴儿哥哥

但是否会有公私不分的感觉

卖了桃花换酒钱

作为企业来说， 这么优秀的一名人员，我们应该像父母看待孩子一样来对待~~:) $ v8 `/ x2 w. C$ m0 C+ ~: q3 M 对孩子犯的错误， . l! E8 b# I" h. Z, c要理解、包容、合理的引导~ / q* I3 h$ s! n/ I* P 一个好的人事经理更应该有这样的胸怀和沟通能力~ + R, V4 q$ O5 [0 v& b8 j c. U加油吧~~ 2 s0 N9 X4 K9 s/ s2 q2 `; K$ l这不仅仅是在考验这个年轻人 # Z* T1 \" ]& W$ r也是在考验人事部门的最高领导者~~~:)

鲸鲸

打破企业能承受的底线，要给予严重警示！ ( |, @+ w* N! @3 X$ p0 R她个人的事情企业不便插手太多，每个人的隐私还是要尊重的！ 6 {! R+ S0 ]7 W& U6 S如果有好的接班人，暂时给这个人事主管谈谈，确认一下事实情况，如果属实，先休息反省一段时间，或给予调职 看看企业的承受能力与用人理念了。 但是这件事一定要处理，而且让这个人明白职业道德的操守。

山风888

问题： 1、与公司已婚女士有恋爱关系？－－是否有道德层面的问题？如何确认其正直、诚实的品质？事实上，人力资源作为公司核心部门，这个问题的处理很关键。 2、可能透露了相关机密如年终奖？－－莫须有的问题不宜作为问题处理。如果是查有实据，且影响了相关部门的工作，就没什么可说的。人力资源部，又是作为主管，在这方面以身试法，只有一条路。 4 X6 c# L- O9 V0 }! {' a$ _ 综合上述两点： 1、主管领导首先与该主管要作一次深度沟通。并视沟通及调查情况进行处理。 2、若查实，可能是壮士断腕，也是必须做的。相关事项如实汇报总经理，并承担管理失职的责任。

三个和尚必有吾师

总体上有点乱，试着回答一下： 胜任力的问题，不是问题；“离开”依据的问题，很难处理；是否应该“离开”的问题，很好处理。 ; A6 U2 r8 T( u# i( t: X( n7 w一、胜任力的问题，应该不是主要问题： 1、在原主管岗位上的胜任力问题。领导已经认可了有“部分改观”，而且总体上是“有发展潜力”的，应该不是问题。 2、作为储备经理的胜任力问题，没有表述其具体工作表现，假设也不是问题。 & F0 Z2 W: S1 \" ]7 t二、“离开”依据的问题，很难处理： 1、婚外恋的问题。 9 k; P7 h4 b# R0 g. b这个问题的关键不仅是隐私问题，更重要的是（中华传统）道德问题。如果你单位有制度或不成文的制度，不允许本单位员工有恋爱关系，一但有必须一方离开，可以直接跟员工谈，只要不是第一次执行应该问题不大。但本案却是婚外恋，没办法谈，不能从这切入。 2、泄密的问题。 0 L7 U5 D" E$ h4 M8 {这个问题的关键是证据的问题，这种事很难取得证据，没法谈，也不能从这切入。 三、是否应该“离开”的问题，很好处理。 1、与部门价值观相背离，涉及部内其它同事不好管。对人力资源部这样的部门，影响是比较大，是很难接受；如果是相对分散的业务部门，可能会容易些。 2、其它部门对本部门的“形象”问题。这不是大问题，其它部门对你部们的看法，取决于你们的整体工作实力，和你们领导的个人能力，一般其它部门根本就不当回事，更多是我们的主观想象，顶多只在风头那几天聊聊，而后就谈忘了。 3、对部门业绩的影响问题。业绩只对离开的时机有影响，这对是否离开没影响。 . }3 n: h2 I( [4 r5 F% H( a4、领导与其个人关系的影响问题。有所得，必有所失，当领导的别的地方收获很多，这方面只能自己受损失。 1 T0 J3 }5 Z$ v, i( n5、老总对主管的影响。没看懂，假设要离开的主管，老总怎么还对他还有影响。 % u3 `( b$ D" P4 }' V＊ 6对公司的影响。 " j) l$ H* o. u) y# P% c- {很让人惊讶的是，出了这样的事，没谈到对公司的影响，反而是部门的利益、个人的利益说了很多。 ) j4 r1 j. Z6 d! S0 i, W2 B我的结论是：离开是肯定的。 3 k/ J' t# z( e因为他影响了公司的利益，而且是最大利益，是公司的企业文化，而且影响极其恶劣！ % ]2 _1 n& Z1 o8 R. T9 N! v当然，前面所述的两件事都不能拿来当依据，那怎么办？我的思路是，事归事，依据归依据，至于再怎么找依据，得根据你们企业的具体情况来。 & v/ \& @; A% `( u3 `, Z8 G6 W( x7 X很多管理者对找这种依据很内行，实在不行，不要依据，直接谈补偿让其离开。不过在新劳动合同法下，具体操作要讲方法。 说了很多，希望能对你有启发。 1 h" S2 A3 ~2 ]. b N+ x

xu_kimi

道德问题 价值观问题

東方明

既然已經說明，知曉此事的人不多，那么最好消滅在萌芽狀態。 采用溫和手段解決。 1.私下談話，說明事態的嚴重，并說明，影響還沒有那么大，警示其注意。 2.做好思想工作，避免以后再遇到類似情況。 / F; ^0 [9 v5 k1 C" y x3.安撫心情，鼓勵注意公司規章。

fimin01

看公司的政策规定,以及公司文化要求,若无归反规定,造成不良之影响,可以留下. ) Y9 P0 G4 Z: J9 o* b5 |. f! Z若众所周知,造成不好影响,则要请其离开.