人才测评中的PM技术

案例.简单

[b]人才测评中的PM技术[/b] % m1 U% o: K% }( Y/ m标签： [size=13px]PM技术起源于日本，是目前较为盛行的测评领导行为的技术之一。从1963年开始进行现场研究，到1978年为止，已用PM量表测定了十多种职业的员工，达15万人次，涉及工矿、冶金、造船、化工、铁路、电力、运输、银行以及学校、医院、家庭、政府组织等各个方面。尽管测量的行业不同，工作性质不同，但却获得了一致的结果。从而验证了PM技术的科学性和有效性。 " ]. v$ } L4 s- o 　　PM技术的相关概念 2 V" X; ]7 q( ^+ h 　　PM是团体机能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是P(performance)，指工作绩效，是团体的目标达成机能；另一种是M(maintenance)，指团体维系，是维持强化团体或组织的机能。P机能包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行检查等。由于P机能所造成的压力会使下级产生紧张感，甚至引起上下级的对抗。M机能的作用就在于通过对下级的关怀体贴，消解人际关系中的不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，对下级进行激励支持，给下级以发言权和表达意见的机会，刺激自主性，增强成员之间的友好和相互依存性，满足部下的需求等，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。 　　PM技术认为，领导者的作用就在于执行这两种团体职能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。一个领导者，不论他的P因素多么强，总包含有某种程度的M因素。同样，不论M因素多么强，也总包含着某种P因素。此外，P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。如果以 P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点各画一条平行线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型(如图1)。 5 ?3 r$ X, y4 j5 r$ H% u, @: | % L6 a- y& `% X& B$ P7 ~* w　　PM领导行为问卷的构成 4 `- d7 e( h$ I! O6 t+ f/ l & d' N$ ?% k4 T6 _/ v, m　　PM问卷由P因素量表、M因素量表和情境因素量表构成。P和M量表各有十个问题项目，情境量表包括八个情境因素40个问题项目，共60个项目。八个情境因素是：①对工作的欲望；②对待遇的满意程度；③对公司的满意程度；④心理保健；⑤集体工作精神；⑥会议成效；⑦信息沟通；⑧绩效规范。每个因素包括五个问题。 ! x. G$ l1 ~5 P' ~3 M f" O2 P; l: I) ~& j. [: ^　　这个问卷是根据心理测验问卷法的原则，从数百个有关问题中，通过项目分析和因素分析方法筛选出来的。并且通过预备测验，采用各种统计方法进行信度和效度考验之后而被标准化了的。这种问卷在统计学上是可信和有效的。因此，这种问卷不是随意的，而是具有科学依据的。由于工作性质不同以及职务不同，PM量表的问题内容也不尽相同。因此，要设计出适合于不同对象的许多问卷。这些问卷都是等质的。 2 b8 o! H6 R$ l( n7 ~0 k& e0 U 2 n [0 G7 ^- S4 J; A　　实施方法 . J# B: n7 u7 n# I" U　　将标准化了的PM问卷卡片发给所测领导对象的部下，让部下评定他们的直接上司，也可以领导者本人评定自己。自己评分与下属评分之差，可供领导者本人对自己认识与下级对自己认识之差距。测验者一个问题一个问题地念，被试根据所念的问题，按五个等级来评价直接上司(或自己给自己评分)，评分只要在卡片的相应等级中打个记号即可。每一个问题停留时间不要太长，以免被试考虑过多而影响测量的信度。为了减少被试的顾虑和控制偏差、在测验开始前要先念指导语。 ) B" y/ D' o' P D4 i F* l " L& s. H: G: g* n+ s" q　　结果处理 % ^, n; L) F9 W. |, W6 x 6 K3 n+ V! G$ A5 Y" m" ]8 {　　每一个问题，用五级评定法进行评分，最高分为五分，最低分为一分，由于P、M的每个量表是十个问题组成，所以总分最高是 50分，最低是10分。将各人评定结果收集起来，可求出P和M的平均值。 ) @! G% {7 n2 e+ n5 y' i4 V) C, o　　在全国常模没有作出以前，可以用本单位或本系统的各个被评领导的P、M得分的平均值作为比较标准。为此，将这个单位的所有被评领导的P及M得分相加，求该单位领导的平均P值和平均M值。根据所得结果，在P坐标和M坐标上取平均P值和M值点，画出两个平行线，交叉而构成四个象限，即为四种领导类型。 $ i- A% ^4 v8 H6 f( n& ^% A" j: f, [ 9 s9 I. t6 h' Q' ]7 N　　如果要判定某个领导是属于哪种领导类型，也将他的P值和M值标在P轴和M轴上，画平行线，其交点落在哪个象限，就属于哪个类型(如图2)。 2 V6 _& V9 s x; A9 P" l 　　用抽样调查的方法，在全国各地区同类组织系统中进行测查，可以求得一个全国平均值，即为常模。某个单位的领导，或某个单位领导的测定结果，可以与这个全国常模进行比较，以确定他属于什么类型的领导。同理，八个情境因素的测定，可作为该领导者所处的领导环境诊断之用。这些环境因素是下属士气、态度和满意度的反映，也是领导效果的表征。 , x: K$ P# E; }. q% X % P/ v* V* s* L7 T' q2 Z2 F% p! j　　PM评测技术的用途 , x5 Z) j8 e$ Z& i 　　PM技术主要用于领导类型的评估，以改进领导方式，提高管理水平。 8 k5 }. |, A! X; O2 m　　PM技术除了让下属评价直接上司外，也可以让领导自评。这样，领导者可以将自评结果与下属评价结果进行对照，看看是否一致，差距何在，以便改进不足之处，向PM型努力。经过一段时间之后，可以进行再测，以检验改进提高的程度。比如，原来测定结果是P型领导，由于注意改善M因素，一年之后再测结果，很可能就成为PM型领导。 . a1 }0 n9 ?) r5 D% x; s" K - j4 W& X* b# D: X/ O6 y6 j" I　　PM技术对一个团体或组织具有诊断意义。 * B' D2 d2 e7 b0 o 　　PM技术可以作为企业诊断和咨询的有效方法，具有很高的实用价值。 , _1 g) p# @1 L; e O　　对现职领导或干部的评测结果，可以为选拔干部提供科学的参考数据。 ' N0 x0 Q. ]1 [, A' }/ P% C 　　以往领导于部的选拔，通常由上级领导根据一些原则凭主观印象加以选定。在候选人员之间缺乏客观的定量指标加以比较。 PM技术为领导行为的定量评价提供了一种客观而科学的方法。当然，选拔领导干部有许多标准，只有把PM技术与其他的选拔标准结合起来使用，才能发挥其积极作用。 . p4 ]; l! h) [" a ) f8 x+ _! o2 ?! x　　通过评测，可对每一领导的类型有一个大致的了解。 5 h; m# h& }% { 4 A: f5 `- B' u( b　　在现实中，PM型领导毕竟不是多数，因此，在配置干部时，可考虑到干部的领导类型的搭配。在组织领导班子时，把P型的领导与M型的领导进行搭配，避免 P型与P型，M型与M型的搭配，也许会起到一种取长补短的效果。 & u4 _4 H# N4 d a[/size]