核心员工想走，企业该咋办？

瑞月

　　案例背景： % C. U! w6 B A: S. D; p1 @ 0 X! W, B9 x( @ a6 O　　某公司总经理赵某正为几份辞职报告发愁，提出辞职请求的分别是公司技术总监钱某、销售经理孙某、采购主管李某和车间工人周某，他们都要求在一个月内将手头工作交接完毕，尽快走人。 6 ], N, N' q# f c　　其实，赵经理最关心的是技术总监钱某和销售经理孙某的去留。因为孙某掌握了公司中心城区绝大部分重要客户的信息，而且与其中相当多的客户关系良好，一旦离职，有可能带走大批客户。钱某是公司技术方面的最高负责人，不但掌握了公司的几乎全部技术机密，而且这种类型的技术领军人才极为稀缺，再找这样的人才并不容易。 　　面对这个两难选择，赵经理一时间陷入了沉思…… 3 o5 _9 `5 D! z5 [2 H 3 {% ` u8 s8 W　　案例分析： * _8 z. i9 }3 } g# k1 P ( {4 X9 C6 `" [3 a3 ^* T, ~　　我们认为，在实践中，作为人力资源总监应该按以下思路和方法来解决该问题： 2 G' q v* _" _* g: E$ A ( f+ q* b/ G1 Z/ X' w

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　　第一、选择保密沟通 2 Y, l. d" T" Z3 [: b- S [$ @ 　　员工选择辞职，必然有其原因。我们应该首先了解员工因为什么辞职，辞职的目的是什么，以便对症下药。 * s( E% b) s% z# B$ F( ~ 　　通常，在与员工沟通前，应进行充分准备。首先，要注意选择合适的人；其次，注意选择合适的时间和地点，这两点的选择以保密为首要原则，这样能给员工改变主意的余地。最后，要推断出员工辞职的几种可能，并且要针对推断的结果制定不同的谈话策略，以增强谈话的成功率。 5 ?; G& W) M$ j* D% | : u$ f- i; u7 A& b+ u4 p! U3 }　　在与员工沟通时，要推心置腹。初次沟通时，应侧重从员工的角度出发，以咨询为主，尽可能全面的掌握员工辞职的真实原因。二次沟通前，要进行人才价值评估，衡量该员工为单位带来的效益，及外聘同类人才的成本，从而计算出公司为能留住该员工而愿意支付的成本；二次沟通时，从公司的角度出发，以陈述为主，尽可能地说明员工对公司的重要性及公司对员工的认可度，同时表明公司为留住员工而愿意支付的成本。 8 j8 @( I7 t+ b2 H& S' j" ]- @ 　　在与员工沟通后，应主动联系员工，了解员工的想法，同时也为公司制定下一步策略争取时间。 2 F/ g$ Z, ~0 c# T / W# J8 d' z% u( b$ U, m' @

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　　第二、把眼光投放于内部人才和人才市场，重点借助于猎头公司 : e" L/ @. d5 w/ @ 　　这一点在沟通失败后重点采用，但是在实践中，一般从核心员工提出辞职时便开始行动，它的主要目的是衡量聘用该类人才的成本。并且，通常核心人才流失，内部提升的方法很难凑效，因此，应该重点借助于猎头公司寻找核心人才的替代者。 　　通过上面两个方面的工作后，一般会产生三种不同结果：1.该员工继续在本公司工作；2.公司通过内部提升选拔工作替代者；3.公司通过外部招聘选拔工作替代者。 　　无论出现哪种结果，这只是事件的解决，但是对于公司领导来说，显然应该考虑的不仅仅是事件的本身。如果该员工继续在本公司工作，则公司应兑现先前承诺，及时解决员工在沟通时提出的问题，并且采取相应措施淡化此次事件，将事件的负面影响降到最低。如果最终该员工还是选择了辞职，公司也应支持员工的选择，并且依法为员工办理相关的离职手续；同时要依法维护自身利益，积极地去完成交接工作，告之员工所应遵守的条约、规章制度等。 8 r( W$ |2 j1 j1 A2 A9 [

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　　第三、完善劳动合同 5 W5 o1 w- M% @8 W　　劳动合同是在劳资双方权利和义务对等的情况下签订的，具有法律效力。一旦出现劳资纠纷，公司应积极利用法律来维护自身利益，而这一基础是公司必须首先完善劳动合同，在合法的基础上，明确双方的权利和义务。一般对于涉及技术、商业秘密等事项，公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务，从法律上保障公司的利益。 ; ~* Z; c3 ]7 D } * R8 c" t7 V! }6 v% x　　第四、定期开展工作分析 * B) C6 d5 n) X. M" O' m & F3 n+ E; [6 F% J& W: B j　　工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，它的作用是多方面的。首先，进行工作分析，能明确各个岗位的职责，从而能确定各个岗位重要程度，因此能定义什么样的人才是公司的核心人才。其次，可以根据工作分析的结果，开展薪酬调查，制定薪酬制度，保障公司核心人才具有竞争性的薪金待遇。最后，根据工作分析的结果，明确核心人才的绩效评估标准，建立弹性的工作机制。 + L3 l- J) q Q+ g0 ~ 8 W9 ~. H, `% M1 S

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　　第五、加强企业文化建设 　　良好的企业文化能加强企业员工的凝聚力，从而有效地防止员工的流失。具体可以从以下几个方面培养员工的凝聚力： 　　1.实行内部导师制，使公司员工之间形成纽带，在快速培养公司所需人才的同时，也增强了公司员工的凝聚力。 7 d. d; q; o; N7 r" }+ h( t0 d; @1 c# p : L% R' @. c9 S- o0 A. z5 h( l　　2.建立弹性的激励文化，即根据员工的需要设计不同的激励措施，包括物质激励和精神激励。针对核心人才应以精神激励为主。 ' Z9 b3 e1 C {3 @2 r6 W% i# v* i　　3.尊重离职者，肯定离职者的成绩。这一点，容易被许多公司忽略，但是很重要，因为离职者有可能会成为公司将来的客户，也有可能将来会重新被公司聘用。同时，尊重离职者能培养员工对公司员工的认可度，从长远来看，还是有利于公司的战略利益的。 % i/ h' ~/ _7 U( n- p8 ]8 m 　　专家处方 5 S) c( M9 V8 O% r4 | 　　由于4位劳动者的工作岗位不同，对企业资源的控制力不同，人力资本价值不同，在人才市场上的稀缺性不同，给这家公司带来的实际影响不同，所以处理方式也不尽相同。作为人力资源专业人员，在处理员工辞职时，应该做好以下工作： 2 }( ^' Q. `) |4 @( N! q

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　　做好离职面谈 　　在查询4位提出辞职请求的员工工作绩效情况和工作能力评估结果的基础上，开展“一对一”面谈，了解其辞职原因，并告之其劳动合同内容以及辞职需承担的责任。对其中的高绩效者或高能力者，特别是技术总监、销售经理等职位工作人员则应尽力挽留，这样可以让辞职员工体会到企业对他们的重视，同时让其他员工能感受到企业对他们的尊重。当然，这样做的主要目的是留住辞职员工，即使无法留住，也要尽可能做到“仁至义尽”，因为离职员工是公司未来再招聘的最合适人选。事实表明，与雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产效率比那些“新人”要高40%左右。据统计，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。 　　具体来说，对于技术总监钱某，可由总经理赵某亲自面谈；对于销售经理孙某，可由人力资源总监与其面谈，以了解钱某和孙某离职的真实原因，特别是离职后的去向。如果钱某和孙某希望放松一下或者是有私事要处理，公司可以与之协商，安排一个时间段的带薪休假，并保持联络，直到他们返回公司。如果钱某和孙某希望到非同业单位获得更好的职业发展机会，且去意已决，可以立刻批准他们的辞职报告。不过，可以要求他们在离职前帮助公司与人力资源总监一起考察接班人，办妥交接班事宜，如技术或信息的转移和传递等，并在完成违约责任清偿，如交纳违约金等之后，欢送辞职员工离职。对于采购主管李某，可由人力资源高级经理与之面谈；对于车间工人周某，可由人力资源管理人员与之面谈，了解辞职原因和基层可能出现的问题。 " y0 ~8 u9 G0 F. z/ { + {* E1 a' o1 {% a# H5 e# X5 @% ]! X

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　　反省企业存在的问题，及时改善 4 e$ J" c$ C6 i0 r' i) S$ { $ P5 _* j# D' W$ q　　在本案例中，由于这家公司未能进行前瞻性的人力资源规划，并且未能及时把握员工思想动态，致使在面对人力资源危机时，比较被动。因此，该公司应尽快完善工作规划，以有效预防类似情形的再次出现。 O8 ~' `' ` V 7 v) ]5 E* b! B7 q* |& o. _& a　　提高员工违约成本 9 B5 O3 m8 e% H( x2 o* h ! K: \# b1 T. ^/ Z+ ]8 l　　应根据员工岗位差异与其签订劳动合同。一般而言，核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人力资源的相对稳定性；对于那些控制较多企业资源的员工，还需与之签订竞业避止条款。条款中的违约责任赔偿，应与年薪成正比例关系，或者续签较长期限的劳动合同，提高员工的违约成本。 　　构建知识管理系统 3 s* g8 K6 Q3 o* A! \$ B% p 　　构建知识管理系统，规范操作流程，对工作进行分解和细化，减少核心员工对企业信息和技术的控制力，有效减少用人风险。同时，降低对任职者的要求，降低薪酬水准，缩小人工成本规模。 ) P% @3 F6 H/ U: }- e) K0 r: B; q. h　　实行AB角制度 - j- f( R* P5 w* E　　在一些员工流失率较高的企业，可以考虑实行AB角制度或者接班人计划，即A角以一类工作为主，B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或离职，B角可以及时代职或补缺。同时，每位员工必须培养自己的接班人，无法培训出合适接班人的员工将不得升迁。

剑指秦关

在处理以上问题之前是不是应该考虑一下员工是不是一定要走呢？有没有留继续工作的可能性？

a2008redstar

同意楼主的看法，例如AB角，可以采用职务代理制度及梯队建设，为每一位核心员工“配备”一名职务代理人，被代理人的工作至少80%以上代理人能够熟悉掌握，即便被代理人离职，短时间内代理人也可以暂时替代工作，不至于工作脱节。

中兴财

跟大家学习了