职责匹配法在工作分析中的应用

金蠡

最近在工作分析中，采用了美世公司的“职责匹配法”，用以梳理、分析各岗位的职责。该方法在一般的工作分析中较少见，相关书籍中也没有什么介绍。

美世公司是有名的咨询公司，它的岗位评估系统与“海氏”系统齐名。“职责匹配法”也颇有特色，在此结合本人应用过程中的体会，向各位同行介绍这一方法。

在这一方法中，用到了职责分配矩阵，笔者曾经在改进绩效策划中用过（可参见博客文章《按项目来管理改进绩效》），但我分析的是改进工作项目，这次分析的是公司经营管理系统的职责。不过以前的经验还是有助于当前工作的，我希望把其中共性的东西归纳出来，供大家参考，也希望各位同行不吝指教，共同讨论。

* Q' ]# I/ O G0 c n- Y( J

相关内容同时登在笔者的博客上。

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一、工作分析中的两种方法比较

进行工作分析首先要明确岗位的工作职责，最后形成的岗位说明书也要对职责进行描述。为此，一般我们先要进行问卷调查，这是工作分析中常用的方法。

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美世公司采用的是另一种确定岗位职责的办法，它从上到下进行。先确定部门的职责，然后再分配到岗位。如果层次比较多，可以逐层分解。具体运用时，要形成下面例举的“职责匹配矩阵”

5 S w6 W5 c. s6 F. B: G+ [ j% G# d" f/ h/ M2 V6 ]& C, Y& w: _: i6 K9 g' ^& Y1 g4 W3 ?" O' o1 A6 D S6 v: h$ r/ v- I" H' B! ?6 Q; A1 {4 I6 k! k6 j; O7 w) d: w. S: J& b1 G% Y* [1 x% p3 ^9 x+ k5 Q. ]! E g! l6 j S+ G/ D, p, h: f& p. F- w+ |( f- I A( M7 a( |" ]+ U4 G' K" j8 [6 ]: S; {, l3 V& J; L3 F0 p% E3 g, l& D, G

0 W. |8 p+ y5 c0 x! d. p2 V6 T 部门职责	( I- ?9 K# w! W9 V1 p 经理	主管	业务员
费用管理	4 s7 w; o6 O5 S+ Y$ L2 O 1、制定销售费用预算并分解，控制销售费用。 2、控制应收账款总额和账期	+ O* w) ]: z7 z( l1 X: j* m* V 1、遵守费用使用、审核规定，控制本区域销售费用。 0 y5 J- ~7 M- T7 z, S% m5 i7 B9 T 2、控制本区域应收账款总额和账期	1、遵守费用使用、审核规定，控制销售费用使用 4 K- A6 ?! |1 S- C/ B 2、按照公司要求回笼货款，按时对帐
……	……	( n/ `( } s' v( i+ ]: v% C ……	* p% p6 p4 r$ ~ i2 U) N ……
' u* W* u# Z# ]3 Z) t/ f" B ……	……	- h3 l$ b. j$ s( Y5 h6 @# ` ……	+ e- G% {* l* J: c ……

    部门职责一般要概括，岗位的职责应该细一点，但也无需过细。写法一般采用动宾结构，表格中的红字为动词，有时也可以根据习惯把动词放在后面，如“费用管理”。

采用这种方法需要借助制度、程序等文件、资料进行分析。

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经济学上有两个术语，叫做“实证表述”和“规范表述”。借用到工作分析上来，我们可以把两种方法最后形成的职责描述分别称为“实证描述”和“规范描述”。第一种方法采用实地调查，它反映了岗位的实际情况；第二种方法则根据企业生产经营需要，从上至下分解，它反映的是岗位应该具有什么样的职责。

两种方法的最终结果可能会是差不多。如果不一样，我想第二种方法的结果应该是合理的，因为它毕竟来源于企业的需要。这样说来，似乎没有必要用第一种方法了，其实不然。有些企业文件、制度不完整，难以用分解的方法，即使用，效果也不会很好，职责很可能遗漏。这时，通过调查问卷，能够掌握第一手资料，结合职责匹配，可以再作调整。此外，调查问卷还可以得到其它信息。

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    （未完待续）

（我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

 

中兴财

学习了，谢谢你的分享

shiyi2004

可以详细一点就好了

SNOOPY88

挺好的。你的博客可以链一下么，想再多学习一些你的经验。

swallowgyy

能否连接一下你的博客，你提的这个方法挺好的！

dclinzhu

谢谢分享！:) :)

天天宝贝100

谢谢分享！！！

金蠡

二、如何梳理管理岗位职责

运用职责匹配法进行工作分析，需要对职责有一个系统地把握，需要对职责进行梳理，根据笔者的经验，建议按以下顺序和方法分析。

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1、对部门并行管理职责进行分类。比如，某公司设备部要进行设备、能源、计量三方面的管理，这三种管理相对比较独立，可以分为三个并行的管理。

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2、对于每一项管理（包括对每一项部门职责）运用过程方法进行分析、分解。这样可较有效地避免遗漏职责。一般，一个比较完整的管理有四个过程。

1）策划。策划有两种，一是策划管理体系及相应流程，策划的结果是形成一系列制度、程序文件、技术文件等。其中的职责主要有组织策划（一般是高层）、实施策划、制订体系文件。对于职能管理部门，主要是实施策划和制订文件，两者一体，为简化，只要写“制订管理制度（程序文件或技术文件）”就可以，分配到岗位的时候可以写得细致一些。

第二种策划是编制规划、工作计划、实施方案等。

2）资源配置，包括人、财、物的配置。管理系统资源的配置往往是高层的职责，职能管理部门一般没有对本身管理的资源配置权，最多只能在内部进行有限的调动。对于一次性项目的经理，根据项目的性质和范围，可能会具有比较大的资源配置职权。

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一般，资源配置还包括人员培训，这主要是人力资源部门的职责，各部门也有执行的职责。

     （未完待续）

（感谢各位同行关注。我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

 

jhzhuzy

谢谢分享，楼主辛苦了。

金蠡

(接上次)

* U; D( g1 w) m6 u( W

3）系统运行。系统运行指的是经营管理系统的运行，比如生产、销售、质量、设备、人力资源等管理系统的运行。

* v e; u4 i/ |. E

系统运行中，执行者的职责是按体系文件执行；管理者的职责是指挥、协调，随时解决出现的问题。原则上看，运行中的职责比较简单，就是按策划执行，实际上每个管理系统都有自身的特点，必须根据系统特点来分析、分解具体职责。还是需要用过程方法作进一步展开。

实施中的各项职责往往分散在各个部门、各个岗位，这时，要应用职责分配矩阵，把子过程以及相应职责分配到各部门、各岗位。

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各企业经营结构和管理深度广度不同，管理方式也不尽相同，应根据实际确定过程，理论上的要求可以作为参考，但不必生搬硬套，把不存在的过程和职责硬放进去。

2 P+ D9 } m/ C# d4 Z. c

需要提醒一句，这里说的系统运行仅指主过程的运行，不包括体系策划、资源配置以及后面还要提到的检测和分析等过程，但这些过程显然都属于系统的重要组成部分。

例1：设备管理大的过程有，设备采购、使用、保养、维修、报废等。某公司经过分析，以上过程中的采购和办理报废属于设备部，而使用、保养、维修则由设备和使用部门各负其责。 * }9 S6 O% A0 _% ?% f; p7 w: x i" w5 b; y: z( U) M/ {9 r" C0 ~( r: ~( x) I# A$ @% M4 u o- v/ V" G! H+ C, k; B& X+ T) A7 Q( [* Q4 F( j; w$ ^, [, }) R: c, S8 ~! @/ e* w8 k3 W2 h+ x; U6 Y/ ~+ M( |8 T& t; Y7 H. D V! g4 K5 L ~: r( p3 b* g$ H$ ^$ \/ F: K8 |3 m- X2 `* G- j7 D8 [" y- y, g# d, {+ H' ~, k* j; ~: U9 ^) F7 s$ T% [+ P* A6 F: r2 P' |2 r1 c1 r6 P

过程	设备部	" X7 H& R# {/ u$ C! { 一车间	二车间
* z( p% `0 p# u4 x0 ^4 b% n- t 采购	9 T6 H2 U: ~! Z. y5 h) d √	- j6 j* X1 t; B8 u	. i' p7 o+ g2 R8 R. |
使用	√	√	√
保养	√	√	√
维修	; T2 k4 n6 Y% W √	5 @0 a$ X, w H+ ~3 w: t. y" l √	- f' G1 d2 A. A! c √
% E! R6 [. c5 G* v' E% a8 S 报废	1 }2 @ O& V; a! E2 y( a. y √

2 v0 v( f* J2 m" G, U6 d

进一步分解这些过程中的职责，得到设备部的职责如下：

( m0 f% p0 Z* r# U2 j, r

a 设备订货、采购，联系委外加工、维修。

b 制定维修保养计划，督促各使用部门做好设备的三级保养，做好大修理调度工作。

m4 f8 t6 `* Z; _/ ?, u

c 现场检查设备运行状况，解决相关技术问题。

d 建立设备台帐、卡片，办理调拨，报废手续。

例2：质量管理大的过程有，产品设计、原辅材料采购控制、产品和服务提供、顾客服务等。经过分析，职能分配如下： 5 h1 `' ~ H6 u# m% u. K8 u+ `, _' `9 t# k2 L6 j. c' P9 U" y) k" h4 ~9 B: k. }: U/ E9 [% e- ~; i4 k3 G6 n0 @; V+ K& T" L! D+ E+ I" j& B/ w$ b4 _0 i' O' P C! B: y3 j- f: _, J; y6 c0 ^* e1 C) |2 m' U: `- x2 H0 i# n |( j3 S! A l9 l' J$ h' T8 F8 i0 }' y/ [: `* Z4 W, l( ]" m. e* y9 s3 J( ~/ J# s/ V& z, y' `2 H4 J r; \& Q# C: {5 P9 A- G" j5 g4 y4 Q( U# n! v# D

过程	: a+ F+ ?/ g. t! u1 s 技术部	生产部	一车间	. n& Z2 n4 ^, t F" U 二车间	# s0 }; f( o% [2 V+ r" C4 { 销售部
5 \2 E6 Y. L' K, S2 ^3 c5 t% O 产品设计	√	. m2 j+ O/ P3 e! X! f# y	* l* o. i V% T) }4 s* s		' {4 G( _2 d8 K8 ?- E
采购控制	( B+ `" R& f, m4 k √	# r1 {! y' |' a0 W √			- u- e0 F: r( A& }0 }/ H- _
产品生产	3 ?- Z. I0 Q% ~9 N1 j {4 m √	√	9 L: w5 `4 m2 C √	- e! b! C, |* y4 K4 t8 _( F9 o √
顾客服务	/ U! n7 a; |- O( ? √	5 m4 x1 Q! |( X3 J |: T- R0 I O3 n) y	/ D" Y( x& Q+ a. e! u- S	3 B' T0 S9 U# ~* b$ C% l	& q0 C& D0 ^) E9 c! X √

& X: \. w5 D6 L" o. i( F

进一步分解这些过程中的职责，得到生产部的职责如下：

a 组织对供方以及委外加工方的评审，拟定合格供方名单。

b 入库物资索证、验证、送检。

* }! ~* ~3 c3 R; Y/ ~ f

c 保持仓库环境卫生以及符合规定的存储条件。

! E) G( E% ]3 e1 ` W) u& A* a

d 保管顾客财产。

例3：工资管理实施属于人力资源管理的一部分，我们也可以用过程方法进行展开，大的过程（再一次提醒，不包括制订制度、方案以及相应的岗位、技能评估、方案评估、薪酬调查等）有，考勤审核、统计、奖金考核、工资发放、编制报表、人工成本控制等。经过分析，得到以下职责分配矩阵：

& B2 ?3 Y9 ]* \5 M8 |( @6 }0 ?2 x" h' }2 R# D3 q4 x; A1 W5 S- R) }. C( d0 @* z/ o, ~* w7 @3 c, [) b, [' d0 S+ O( m$ v1 g& |1 ?- S- F, C* w! \4 [, H2 o; A0 Y( s) u& H( ?5 e& g: o: y* U$ I- N7 G+ E: s+ z

部门职责	人力资源部经理	薪酬专员
/ s8 G# N& p' y/ d" C# l# z 工资计算发放	考核各部门奖金。	审核、统计各部门考勤情况。 ) g; t, H i, {5 F) g 编制工资发放明细。
编制劳动报表	+ R7 H, n2 ~( H* h( N; Q6 Y2 f7 C 审核劳动工资报表。	8 y8 B" |4 V% g" y: g2 f$ y 填写工资台帐；编制劳动工资报表，按时报上级有关部门。
~0 ? Q! O2 m+ B2 v! ~$ v 控制人工成本	审核工资预算；监督、控制人工成本。	/ n! j/ [3 C! g/ f- W9 j% K; k 编制年度人工成本预算。

4）检测和分析。由于各过程是相互连接的，检测和分析的结果最终要反馈到“策划”和“运行”过程，由此我们看到，从检测开始到反馈为止，实际是绩效管理的过程。

    该过程大致有四方面的工作，一是对各系统和过程输出结果（各种结果绩效指标）的检测，二是对系统（过程）运行状况（包括职工的工作和行为）的检查，三是对检测检查结果的分析、对系统（过程）整体有效性、适宜性、充分性的评估，四是反馈沟通，跟踪纠正和改进措施的落实情况。其中工作一、二从管理角度来说，有时可以统称“检查”或“审核”，比如，检查设备使用状况，审核质量体系等等，其中就包括对绩效指标的检测和体系运行状况的检查。有时，检查与绩效考核连在一起，可统称“检查考核”。

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（未完待续）