求激励员工的机制方案

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请问在'招聘和培训方面"有哪些方法可以激励员工的工作的积极性？请大家共同探讨。

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培训：1、送出去参加外培。 4 c$ @4 |. R" d6 E 2、经常问卷调查员工培训需求，开展一些对口培训。 % \# E2 D9 ?( e. Z2 g& t9 d- a招聘：内部招聘拓宽员工职业发展通道可以较好激发员工积极性。

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员工激励机制 3 C& H' `; a g' G& i ________________________________________ 一、 激励理论模型 ! x& D- |. T1 r2 { L: F1. 需求层次理论（美国心理学家A•H•Maslow） ——各需求包括： $ u1 b# h, L, W6 o: m● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ! U2 Q( f( C. [● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 2 j. d: \" G D/ r) l% ~0 S● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 * `. T! g" Q/ V1 B! l——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 : x: X$ S f5 |; T( u L* w) o——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 ——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 ——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 4 C! V5 ^. n% |. c+ Q. }2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） ! G3 s( d0 h; I- O( t0 p$ n 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 7 s+ B7 E6 W$ p5 A0 V+ f. I ! i- u* r* o# Z! s) z工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 9 A3 k- _9 v. a F工作本身挑战性和兴趣 薪资 4 g5 o0 u S/ n% D$ z0 Y, D) M工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 1 ^! U& U" h3 y0 j9 i+ u! k! @9 y个人升迁机会 工作安全感 2 @" X( _! {4 d: y职务、地位 9 _- j- \; p! A6 g& d3 Q' m6 f; Q个人生活 ——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 7 d" j# ?+ ^0 o" l, v——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） - q( _* P1 ~/ e. \Oa Ob ) l; L8 a- s% U" p; k) RIa Ib / x6 \$ z) {% e9 X- SOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 （1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； （2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： 3 F# C! Q1 C0 h& ]. S) ~8 ^0 k4 O——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 6 v% y' x7 h2 N) b4 l" V) ?7 m——当事人心安理得。 2 D* D3 i2 }4 ]! \: p) \" ^（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： ——当事人争取更多的奖酬、待遇。 ——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 # K( i. L5 _' `——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 ——当事人想要参照者工作干得更多。 ——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 ——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 L" ^( R7 N9 R& o——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 （4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 0 _4 U# K% b3 ~" W. f+ ^4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　 * I3 C6 o' Z/ w8 j [# k& f" g- ]: i1 _1 l9 F 二、 激励措施 平台方案1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 7 s5 T7 @" [1 ?- \* u% l平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3： 尊重激励 ; U Q( s: b/ R尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 ( Z+ u% s1 l( @) j/ F2 d: J平台方案4： 参与激励 6 L* }7 R* b! p v3 S! ?2 P建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 平台方案5： 荣誉激励 ( ]$ t4 X, g% }对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 2 n' c% z* {! P& c6 D m$ D平台方案6： 关心激励 0 O/ ^9 [+ J( I, ~" e对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 4 J, ~, B# Y9 d4 Z平台方案9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 ! ~* `2 R8 H$ g- c平台方案10： 文化激励 / Z, I+ } }1 q8 C3 E包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案11： 自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案12： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 y7 {7 q' q7 f; ]7 ^7 ~) N# C8 A三、 激励策略 ; P4 U) V, q0 m : i4 f# r a3 o. v b# _2 X- ~企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 9 Y% M# w/ D$ U1 r9 ?综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 ( E W/ M9 A$ d2. 激励要把握最佳时机。 7 s, j1 e1 C, f1 c# x' z& k4 `3 \——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 2 h1 s% y# a7 y& ?% G0 x——对有突出贡献的予以重奖。 / G0 Q, B5 f, ^7 v, t1 d——对造成巨大损失的予以重罚。 : E* v, ^4 u: L0 H: \/ ~" q) i1 s——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 : V5 w1 C! h) R: V. v0 L8 ^! S# |( }——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 0 N7 l' V, h5 r1 v U0 u——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 ) k" l5 j6 R6 m' `% \- j ?/ t5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 * q! t/ ~( h- M: I4 P注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股计划。 # ]7 n! W3 B: H2 }! S使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 5 f, R# v+ R2 I" M7 W5 [! b3 f3 C7. 构造员工分配格局的合理落差。 2 c. R- k- M* c% v- I适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 四、 人才类别与激励 4 |) `% v l P1. 人才模型 + b0 F; {$ i6 h7 e$ A! c/ w7 W" q2. 激励对策 Ⅰ型人才： 高热情、高能力 / }/ A- a1 Y1 Z$ a这是企业最理想的杰出人才。 基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 Ⅱ型人才： 低热情、高能力 ; k! B' I" E, q这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 * K5 D9 o$ a. i1 p对这类人才有不同的应对方向： 4 t6 h7 m$ i; L+ c" m（1） 挽救性。 ——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 ——必要时在报酬上适当刺激。 4 i, _4 {, i/ q: q——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 （2） 勿留性。 % o, I7 v9 \3 K——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 Ⅲ型人才： 高热情、低能力 . o4 x) ^& W3 B/ m3 }这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 ——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 5 E( c' \, A% O5 `7 O* U——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 6 N/ \" o# }6 X. W4 w3 [( e. B; w& }0 Y——调整员工到其最适合的岗位或职务。 2 m* l. o9 f2 b2 r$ n$ v7 AⅣ人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方向： （1） 有限作用。 ——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 ——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 4 s9 l% f- y1 R, O2 h（2） 解雇辞退。 ) {1 w; E: F" r. P# d

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