关于设备维修中的流程考核---转自金蠡的回贴

jadecheng

智慧树1984提出的关于“如何设定新老维修人员的岗位考核？”的话题，其中金蠡的回贴增加并扩充了相关流程的考核内容，特开新贴研究一下。以下是金蠡提出的主要内容：
- @2 Y* i, @2 ~* Q* z0 ]写两个关于“故障维修”的流程，并提些问题请楼主思考。
流程一，是我接触过的、比较常见的流程：
! |7 S8 ~! f8 ^$ M6 l. v( R, C: x, R1、设备故障，使用部门报修；（输入）
5 i/ D# {/ h+ D/ [! k9 ]2、维修人员到现场；
3、检查设备故障，分析原因，并维修；
4、设备修复，验收；
5、验收合格，投入使用（如不合格，回到第3步）。（输出）
注：如运行一段时间后又发生同样问题，重复维修流程，并作为判断维修质量的依据。
流程二，是根据楼主的考核方案模拟的：
. ^! `. V$ I# s# V' K3 j4 a1、设备故障，使用部门报修；（输入）
2、维修人员到现场；
3、检查设备故障，分析原因；
+ V( |4 e1 a! U/ L; g) r/ w4、提出解决方案；
5、向上级领导汇报；
6 b: k$ {4 G: ?& u6 W5 E- A0 Z; a6、上级领导同意（似乎还要提出限期修复的要求）；
7、维修设备；
8、维修完毕，设备投入使用；
$ m; _5 h; K( r- Z9、三天内如没有问题，继续使用（输出）；如有问题，返修（不知应该回到第3步还是第7步）。
问题：
3 l. l& U! J' |+ W: l1、流程二是模拟的，是否存在问题，什么问题？
9 G( }2 B8 H, H8 P2、流程二比流程一多出了若干步骤，为什么要多这几步？多出的程序是增值的（必要的）吗？
* {# s. R- Z& X$ E: \7 n3、流程中的哪些步骤可以设置绩效检测点，谁来检测？
4、对维修结果的关键要求是什么？
6 Z5 O( e0 Z# A7 {* x7 p3 O5、绩效检测点上的绩效能反映不同维修工的绩效差异吗？产生绩效差异的原因是什么？

( i* q" A' C+ Q2 ^1 U6 D. }; Q原帖链接
9 x- b5 ^5 ^: \如何设定新老维修人员的岗位考核？
: B5 s6 i" u- @: [6 p( O  A希望大家积极发言!绩效管理版斑竹将逐帖点评并加分！
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viviangemini

2、流程二比流程一多了制订方案向领导请示后等待领导批复的步骤，至于为什么要多这道步骤……这个没有遇到过只能胡乱猜测一下，领导技术比较过关所以想进行事前控制，保证维修质量和控制维修时间？增值么，说不清楚，倒有可能会拖延维修时间
: D+ |& u, @0 i. U: d$ A3、流程一的检测点和检测者
( e+ u/ ~/ }$ D4 \（1）报修及时情况，考核使用部门是否按规定保修设备，检测者：维修工，检测方式：申请维修单；
5 U5 x$ `- i' v5 b  g  B, ^1 R（2）维修人员到现场情况，考试维修人员是否按规定到达现场，开始检测工作，检测者：报修部门，检测方式：申请维修单回执
0 b+ u2 a9 ?4 l6 o8 E3 ], N0 G（3）维修效率，考核维修人员完成维修工作的用时，检测者：报修部门，检测方式：申请验收单
8 ]9 ~! }, V  R# w（4）维修质量，考核维修人员是否按要求达到维修设备的质量，检测者：使用部门，检测方式：返工维修次数
& L1 Y- U3 ]$ B: ?' R4、流程一关键点应该是同一个维修点的返工率吧，流程二是保证三天内不出问题吧。前者着眼于长期，后者着眼于短期
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话说我觉得向领导报备没有问题，但不应该所有维修都报备，对于一些可能会产生的疑难杂症，或者超出成本范围的、或者维修人员不能控制的才需要向领导请示。如果样样都需要请示，万一领导不在，那设备岂不是不修了？
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权当抛砖引玉了~~~~

金蠡

        首先谢谢jadecheng  斑竹。viviangemini  斑竹谈了不少看法，我想先就其中的两点讨论一下。
. g: u  N+ m7 ?( v    1、运用过程方法分析问题，其中有一个要点，就是要明确过程的“所有者”，也就是通常所说的责任人。我们所讨论流程的所有者是维修工（流程二还有上级领导），使用部门的报修属于输入，不属于流程本身，使用部门也不是流程的责任人，因此在本流程中不需要对报修进行绩效检测和考评。
    2、与viviangemini  斑竹的意见一样，我也认为维修工到达现场的时间可以作为一个检测点，使用部门可以在报修单上记录，它能够反映维修工的工作及时性。但要注意，如果没有事先明确某某维修工负责该部门所有设备的维修，那么维修的责任人（也就是过程的所有者）就是全体维修工，我们就不能用这个绩效来区分维修工之间的差异，只能用它来考评整个维修部门。
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金蠡

绩效考评有一个重要前提，就是工作分析，我们常说，先要理清职责才能进行考评。实际上，职责只是明确了要做什么，至于怎样做还要进行过程分析。通过过程分析，可以明确在哪些环节上能够进行绩效检测，怎样检测，检测什么，考评谁等等问题，这样制订出来的考评办法才是可操作的，而仅仅根据职责就确定绩效指标，往往会流于“想当然”，实施起来就会感觉不可行。这也就是我让“智慧树1984”研究和思考流程的原因。

viviangemini

感谢金蠡回帖，关于报修流程，我有疑问想请教
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但要注意，如果没有事先明确某某维修工负责该部门所有设备的维修，那么维修的责任人（也就是过程的所有者）就是全体维修工，我们就不能用这个绩效来区分维修工之间的差异，只能用它来考评整个维修部门。

8 b5 t% H  _" E. Y& X" _这里有两个疑问：
0 e$ K( V5 G- d9 t( G第一，维修工是专修一种设备的，还是每种设备都修。
, V7 Y1 W# J: ~$ w+ J  G0 w6 m第二，报修流程是怎么样的，是报修部门直接将报修单提交给维修工本人，而是统一提交到维修部门然后分配呢？我觉得无论是哪种方式，最后流程都会落实到个人，为什么不能用这个绩效来区分维修工之间的差异呢？

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jadecheng

回复 5楼 viviangemini 的帖子
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        机修故障有一定的偶然性，假设维修工A刚好在处理其他工作，而没有接手车间新报上来的维修单子，你能说明他工作效率低吗？
# p# X+ a/ V4 G' i        既然有了维修部门，自然会有主管人员，有了主管人员之后，就会存在工作分配问题，此时就变成是主管人员从各方面对手下的维修工进行考核，而不会出现维修工绕过主管自发的去处理相关case，这也能考核到不同的维修工间的差异。

金蠡

回复 5楼 viviangemini 的帖子
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' a0 _0 @1 D2 R# G7 x7 U& x# l" Z   

这里有两个疑问：
第一，维修工是专修一种设备的，还是每种设备都修。
1 l$ z. e" p0 e+ B# g第二，报修流程是怎么样的，是报修部门直接将报修单提交给维修工本人，而是统一提交到维修部门然后分配呢？我觉得无论是哪种方式，最后流程都会落实到个人，为什么不能用这个绩效来区分维修工之间的差异呢

$ p! D0 C+ Z$ ]/ l        各企业情况不同，管理方法也不一样。我曾看到过，有的是规定维修工只负责某条流水线、某个工段、某一种设备或者某个车间的设备，有的是“打统仗”，我觉得“智慧树1984”他们企业的情况好像并没有规定到人。
7 {9 J6 n  g5 a7 G9 ~7 W6 J        如果规定到人，报修单可以直接给本人，自然也可以考评到人。如果报修到维修部门，然后分配到人，这也相当于事先“规定”到人，区别在于，对于维修工而言，流程输入为“部门分配”，而不是“使用部门报修”，时间起点是不一样的。换一种说法，对于使用部门，过程的责任人是维修部门，如果部门分配不及时，不能考核个人。
        在有的企业中，报修到维修部门，部门并不分配，而是维修工自己决定，因此造成有些资格老的就总是让别人去修，“智慧树1984”的企业看上去就有这种现象。果真如此的话，对于他们来说，马上进行这个项目的考核是不合适的，他们先要改变或理顺管理方式，然后再考虑绩效考核。
        刚刚看到jadecheng  版主的回帖，其中说到的因素确实应该在考评中注意区分。
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金蠡

viviangemini 发表于 昨天 22:58

2 Z$ S2 R, J- O那么您的意思是指标是从过程分析中得来的吗？或者说是从流程中得来的？

) s' o( O% O, }7 H, |. ?        对于个人的绩效考评，包括了两方面，即履行职责情况的考评以及与个人特质相关的考评。从履行职责的方面来说，我认为过程分析是一个最有效地确定关键绩效指标的方法，无论是行为指标还是结果指标，因为履行职责本身就是一系列的过程。
        对于组织，过程是组织的运行方式，绩效实际就是过程的输出结果（见《卓越绩效准则》）。至于组织的整体绩效，是多个过程综合作用的结果。因而如果我们想把组织的绩效目标分解展开，同样要伴随过程的分解和过程分析，这样得到的绩效指标及其目标才是真正与组织绩效具有因果关系的，而不是“理论上”的因果关系。
7 X1 h, d4 c* j3 H       最后补充一句，绩效目标的来源并不一定是过程，有时是“客户”（包括内外部客户）要求、上级的要求等，但它们并不一定就能够直接用于绩效考评，要把这些目标转化为可以对既定对象考评的绩效目标，过程分析是一种很好的方法。


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金蠡

关于流程增值问题的看法
假定流程二的描述是正确的，那么流程二中“提出解决方案，领导审批”的环节是不增值的。
. w0 |( ]4 d6 S情况1：维修工确实任何故障都不能自己做出判断，必须有领导来审核。那么让维修工拟定的维修方案会可行吗？值得怀疑；如果领导不到现场查看，他能确保判断准确吗？同样存疑？可行的办法是领导直接去现场，做出决定，让维修工执行。不过我想，不会存在所有故障都要领导来判断情况，即便是新工人，那也是由师傅来带。
情况2：碰到某些复杂的问题，需要领导把关。这种有条件的让领导“出场”，应该是一个有选择的分支流程，单一流程存在浪费。对于这种比较具体的“故障诊断”，我觉得还是到现场比较好，仅听汇报可能容易出问题。

viviangemini

回复 9楼 金蠡 的帖子

9 K8 X! I9 X" r, U0 y: Z) Z
    我觉得一些简单的维修不需要领导到场，维修工应该有自己的判断和解决问题能力，如果每张维修单都需要领导亲到现场察看解决，那领导估计要忙死累死，员工也不会感激领导。
! V$ r# x8 y: G: i0 f& Z* l/ w& M以前遇到过这种情况，每张维修单领导都跟单察看，提出解决方案，维修工对此非常不满，他们认为领导这么做是看不起他们，认为他们没有判断能力，一点小事都要管。久而久之，维修工们就养成了凡事都要先找领导的习惯，其他部门有任何问题的，他们都会回答我不知道去找我们领导。领导的这种处理方法，我认为是压制了维修工本身的主观能动性。
4 y% I3 \$ d' J+ y. \( `  U$ Y领导可以规定，哪些故障由维修工自行判断解决，哪个层级的维修工可以解决哪些等级的故障，在此范围内的领导可以不必到现场。超越此范围的领导必须到现场进行指挥。
如果对于维修质量有怀疑的，领导可以参与最后的验收流程，对维修工的维修质量进行验收。