小心绩效评估时可能出现的偏差 《摘 市场报》

望月

. L* m2 U' u4 A& [ 绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误： ' u2 R# U4 `; J' }/ g 以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。 + M* v% E) M1 g: X& i+ A+ D$ x % d" V/ |8 L/ l/ Q$ A& X + y6 H; U- g2 ?7 J" S, [9 h! d # k% {' S2 }1 I: @过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。 ( T6 `- C) `2 M5 j6 a 过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。 ) @; Q- S* ?( N7 x6 W5 r 趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。 8 |; Y+ u8 k x4 ~' P: m% B ; Y: r0 b+ X! p9 s5 L( t 6 v- N6 c0 v, n. K/ I6 d 印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。 : u9 k! w+ q: Q2 J3 A8 v+ M: w/ U . H/ z* K8 t( b, Q+ i) h$ k对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评比法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。 # {8 h% ?1 h7 W- e d* H5 c# n! g7 J8 n# I6 F3 E 2 R3 p9 U3 C1 i+ H9 \2 H) t 如果发现有以上偏误，人事主管应做及时的调整，以保证绩效评估的公正性，从而推动企业人力资源开发工作朝着科学有序的方向迈进。 5 J& T# q+ J: t

oldfive

1）以偏概全
2）过严
$ Y! [0 m  \( X) Q6 @3) 过松
1 l+ Y$ v! M9 V4）趋中
5）近因
6 T  Y! |/ j! g3 l3 {8 O7 ]% S9 A6）对比