关于平衡计分卡的盲点（一）

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它从财务、客户、内部流程以及学习和增长指标等多个方面评测绩效。为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生 * q4 E/ b* m C　平衡計分卡觀念之介紹 # ~" G4 `9 d- |4 R& _, N1 n所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非 財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡 狀態。 - c, N- ~( C5 l9 R+ MKaplan與Norton教授根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研 究結果後，於1992年提出「平衡計分卡」模式。所謂平衡計分卡觀念主要係以平衡 為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量 指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。二位教授以飛機駕駛為例， & L7 T' U6 \5 Z5 d" l6 W: G' G. i; d說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織的實際營運狀況，需透過像飛機儀表板 5 G4 o4 M8 O; Q2 O: F4 c- N般的複雜、內含多元化之績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員， ; F! y$ H% ~2 F" C! y! S以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。 , X# p* J9 I1 D- p% V3 ] : P" d% A4 A2 i+ s0 }# M! l平衡計分卡觀念將績效評估指標分成顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成 * s# F( s/ E! [ Z, _ R長構面等四個重要的構面。依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公 , r3 V/ }) W: q% S& K( r# \司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策 略與遠景的達成。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略 ）為何，因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面。 ! S( ~9 G7 `. \. c) c( c1.顧客構面 * ?& ]6 ^6 `. R$ O$ Q2 ?0 O 就顧客構面而言，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群（Core ( _& ]3 f$ S# r U0 I: q: J! X* \ Measurement Group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的 + B& o0 O( O6 y" s& u4 u 價值計劃（Customer Value Proposition）。 % I# t- b/ a/ [3 `# R' h/ Y2.財務構面 在財務構面方面，企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略 ，決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持 # `8 D, E1 }; r 期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生 , R1 U* j1 I" n' a; y 產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週 # R6 O7 l% j& ]/ A8 [# D 期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。 , `* c& I. ]5 T# s/ s0 {1 n' n: @3.內部程序構面 為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運 h) i# Y; I8 \4 I 用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增 加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡 計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運 程序、售後服務程序，建立各種衡量指標。 + Z7 F/ n0 m3 i; X4.學習與成長構面 # i/ p3 d' j M1 L6 [* d( N t( s 此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目 % ~5 v% ?9 q+ L+ N5 ]& Z7 e 標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備 ( i- U3 ?7 i5 G2 s 、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長 期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過 員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原 & L. A, f1 G! w7 n 則，以構建學習與成長構面的績效指標。 $ B( q, p6 {$ s7 o' {) e' v5 a 5 C" c, J4 @ M$ Z9 J% ?

闵文

值得借鉴