对研发人员绩效考核时的难题？

boyahr

   既然是研发，做的一定是现在还做不到的产品，也许用到的是现在还不会的知识。
   但作为公司，确定研发项目，一定是首先基于市场需求去做。

   但作为研发人员，一定是喜欢做一些难度简单的项目，容易出结果，尤其研发人员的目的是希望通过完成研发项目，拿到绩效奖金的情况。

5 D: j$ M- h7 d! p   于是，若公司立项的项目难度大了，研发人员有抵触情绪，因为觉得自己没能力做到，做不出东西，少许多绩效奖金。
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" f% w% w4 B+ L    公司老板也头疼，以研发人员要求的待遇水平，如果总是让研发人员自己做主立项，都是些意义不大难度较低的小项目，达不到公司的要求。
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    背景是：研发人员对目前的待遇不满意，认为自己的水平能力，自己的贡献，远高于现在的工资。老板对研发人员的能力与工作态度不满意，认为研发人员的水平能力，努力干也就值现在的工资，要是不努力干都对不起现在的工资。
     双方在待遇问题上分歧较大。现在皮球踢到人力这了，双方的要求都是通过绩效考核，解决这一矛盾。

     但，绩效考核不是万能的，根本的分歧不解决，绩效考核是无法实现让双方满意的。因为研发人员的能力确实有限，他们也确实担心如果老板给个难度较大的项目，最后他们什么也做不出来。但研发人员又不甘心，又想拿到他们期望的那些工资。

0 D0 o. b' e0 u3 M     现在我这方案都出了好几稿了，可能是研发人员心理担心的那些原因，所以，始终不能达成一致。而我这，确实也没更好的办法了。
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      我能解决的，只是基于我的知识，评价项目完成好坏。但其他的因素，实在控制不了。而且，即使是在判断项目完成好坏时，因为项目计划与执行情况的评估，肯定还是以研发人员为主，所以这也是执行的一个隐患。到时候研发人员就说，人家不会做项目管理，更不会评估项目，没有可执行性。那就更麻烦了。虽然，作为研发部门主管，应该具备这些知识。但现在他们的心理是我就现在的水平，你就要给我涨那么多，不给涨就消极工作。老板也没办法，十来年的老员工了，毕竟也不是天天给你捣乱，不大可能因为这个就辞退。

9 s! T4 b# q; s, l2 r      何况，项目管理本来就是个挺复杂的工作，研发项目计划变更本来就比较频繁，尤其是项目中涉及其他部门影响计划进度，更难以界定，或者说更容易给人找到借口推卸责任。
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      现在是真遇到死胡同了。

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boyahr

没有个建议？

徐汇百韵

也很期待各位童鞋的解答

我不是归人

期待高手解答，学习下

杨锡

但作为研发人员，一定是喜欢做一些难度简单的项目，容易出结果，尤其研发人员的目的是希望通过完成研发项目，拿到绩效奖金的情况。7 a  y. r& w- j; P# i1 E$ ~
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8 t& I3 Q- R5 x+ Y. A5 F   于是，若公司立项的项目难度大了，研发人员有抵触情绪，因为觉得自己没能力做到，做不出东西，少许多绩效奖金。
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) W0 i. s( r7 s$ |研发部门考核的来自于研发部，人力资源部只是一个执行和监控部门
6 J3 d5 X3 r' [' I: y3 d# q建议贵公司根据以往研发情况分析，归纳出几类研发项目，确定这几类项目的比例和奖励额度

杨锡

公司老板也头疼，以研发人员要求的待遇水平，如果总是让研发人员自己做主立项，都是些意义不大难度较低的小项目，达不到公司的要求。
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建议可以让研发部自己立项，但是必须说明所以然，要与公司战略发展一致；如上所述，确定项目类别比例

杨锡

研发人员对目前的待遇不满意，认为自己的水平能力，自己的贡献，远高于现在的工资。老板对研发人员的能力与工作态度不满意，认为研发人员的水平能力，努力干也就值现在的工资，要是不努力干都对不起现在的工资。
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0 Y" p- H" X. I4 [1 m可以让研发部人员自己提薪酬要求，但是HR心里要有谱。然后再研发部提出的薪酬要求下，根据公司战略、市场竞争情况提出项目数量，与上述结合使用。
让研发部提出，调动他们的积极性，公司全盘监控即可

杨锡

我能解决的，只是基于我的知识，评价项目完成好坏。但其他的因素，实在控制不了。而且，即使是在判断项目完成好坏时，因为项目计划与执行情况的评估，肯定还是以研发人员为主，所以这也是执行的一个隐患。到时候研发人员就说，人家不会做项目管理，更不会评估项目，没有可执行性。那就更麻烦了。虽然，作为研发部门主管，应该具备这些知识。但现在他们的心理是我就现在的水平，你就要给我涨那么多，不给涨就消极工作。老板也没办法，十来年的老员工了，毕竟也不是天天给你捣乱，不大可能因为这个就辞退。

研发部项目评估：过程由研发部负责人评估，这是部门内部平衡问题，不需要HR和公司操作；
0 z" Q% Y6 k+ d8 r% i$ ]- U8 e但是项目结果由负责研发的副总或总经理评估，大棒打向研发部负责人。
5 k, x* a+ U" sHR千万不要陷入具体事务中，去评估其他部门人员。HR只是一个功能性部门，协助总经理开展工作，提供方法和理论技术支持，所有方案定稿来自于部门负责人和总经理

杨锡

解答完毕，欢迎批评指正