【已总结】竞聘，如何操作才能满意？

常诚

竞聘，如何操作才能满意？

昨日中午午餐时间和A老板聊了足足四个小时，涉及的内容基本上都是人力资源管理内容，一是竞聘，二是降职，三是加薪，四是“大材小用”。该A老板非常重视公司人力资源管理，经过他本人的同意，允许常诚本人将这四个方面的内容作为案例，分享给论坛的朋友们讨论。先分享第一个竞聘事件：

2011年2月，趁着春节欢乐的余味，公司人力资源部搞了内部竞聘方案，面向公司1570名全体员工公开竞聘资材部经理。竞聘方案内容为：竞聘目的、竞选方式、评委组成、考评方式、计分规则和报名方式。

人力资源部以全公司公告张贴、邮件发布、各分管领导现场宣传的方式将竞聘方案进行告知，可是经过2周后的报名截止日，只有2个员工报名，不符合竞聘方案要求。于是公司总经理、副总等召开动员大会再次宣传，又有3人报名参加。基本上符合竞聘名额要求。

人力资源部待名额符合之后，立即组织了述职演讲和现场答辩，评委由公司领导组成，部分中层管理者现场计分计算，全体员工在现场观看。5名竞聘者上台各自陈述自己的述职演讲并回答现场评委以及个别中层人员的提问后，述职演讲和现场答辩结束。人力资源部将部分中层管理者现场计分计算的结果于次日10点后拿到，发现其中存在一些问题，比如得分一样，就上报给公司领导，公司领导评委会会议后的第二周，宣布了资材部经理人选，并予以正式任命。

接下来，超出公司及人力资源部的意外出现了：

第一、落选的4名员工中有3名回到各自的部门或者工厂之后，被所属部门领导或者工厂领导歧视、冷落，有的员工被不停地调换岗位、有的员工被加大工作量、有的员工被部门之间踢来踢去，为此，在全体员工心中产生不好的影响，他们认为，谁出头，部门（工厂）领导就时刻瞄准谁，找谁的茬。3名员工也先后于5月、6月、7月离职。而这3名员工在公司都是属于骨干或者关键岗位员工，这3名人员离职后，直到现在，公司也没有招到合适的人员替代，严重滞后了相关工作。

第二、员工们普遍反应：人力资源部做的竞聘方案没有做到程序公正，比如：计分环节没有及时公布；没有做到过程公开，比如评委会会议的内容就没有宣布；没有做到结果公平，5名竞聘者最后的得分情况和评委评价情况谁也不知道，只有人力资源部和评委会人员知道。

第三、员工们普遍反应：评委会的人员中，好几个领导不知道资材部经理究竟是做啥的，让他们做评委是“对牛弹琴”，依照自己的印象打分，结果肯定不是符合要求的。

第四、员工们怀孕人力资源部设计的竞聘方案，都说：“一个述职演讲和一个现场答辩就能决定一个人是否升职或者落选，显得轻率！”明显地，公司是走形式，想安排自己想要的人成为资材部经理，公司虚伪！

第五、通过竞聘形式胜出的人员，刚开始部门死活不放人，即使是公司老板出面说情，部门长也没有放人。没有办法的情况下，公司退而求其次，想到了第二名人员，可是第二名人员报到后的2个月考察，对资材部的管理没有丝毫改善，相反越来越乱，和其述职演讲、现场答辩说的根本就不是一样的结果。

第六、人力资源部在竞聘过程中，仅仅就是一个发通知、统计名额、组织演讲和答辩的“跑龙套”角色，没有对竞聘工作起到有效作用。

说到以上6个方面的时候，A老板的酒杯停了9次，说完之后，那杯酒还是没有喝：“我自己也是从一名打工仔成长起来的，是真心想从内部提拔员工的，也非常愿意员工和我一起成长起来，我们一起奔向富有，取得精神和物质的双满足，可是，一个小小的竞聘工作，搞得如此心烦意乱！如此狼狈不堪！公司在员工心中的地位下降了，满意度也没有了！”

问题：

1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？

2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？

总结见49楼（点此即可进入49楼）

daijianghong

   不太了解也没碰到过，刚好可以去学习下。不过总体觉得这个竞聘思想工作做得不到位，相关安排也没做好，完全是走形势。或许是由于竞聘考官不专业或者考察标准也太大众化导致几个人得分一样。同时也没有做到公正公平。
1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
    首先，竞聘前HR要对员工做好竞聘的思想工作，让其足够了解本次竞聘，同时消除一切负面心理；其次，为保证竞聘上岗的公正、公开、公平。HR应该组织建立竞聘领导小组，对竞聘相关事宜对竞聘小组做培训，协助竞聘领导小组制定相关政策、竞聘选拔评价和竞聘结果的认定、处理竞聘过程中出现的争议等，同时协调、控制进程和方向及过程的监控。
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
      （1）做好竞聘领导小组人员的安排，竞聘领导小组作为竞聘工作的统一领导机构，由7-9人组成为宜，主要由一专家、公司领导组成，由总经理担任组长。领导小组成立之后，应由专家进行面试考官培训。面试主考官应山人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任以确保竞聘考核的质量。（2）建立好竞聘工作小组，竞聘工作办公室由人资处、其他职能处室及公司所属各二级单位选派人员组成，挂靠在人资处，由人资处处长担任办公室主任。竞聘小组注意承担信息发布、协助监督、资格审查等工作。（3）建立好群众监督小组，确保竞聘工作公平公正。（4）为确保竞聘成功，在竞聘之前应该召开竞聘动员大会，做好竞聘动员。针对案例中的员工普遍的那心理种情况，可以硬性规定某个部门必须参加竞聘的人员数量。（5）严格执行竞聘流程：召开竞聘上岗动员大会——发布竞聘公告——公开报名——资格审查——公示审查结果——安排竞聘日程——对竞聘岗位建立胜任力模型——综合素质测评——竞聘分数统计——提供认识决策建议，初步确定上岗人选——任前公示。特别是竞聘前得思想工作、考核标准的制定和监督尤其重要。

五月好时光

板登  

yanyan.hi

任何事情都好有难度啊，学习了。

jerico

问题是不少，有些是无法避免的，有些属于操作过程考虑不周，最近有点忙，要好好整理下思路

hnyuhong

我也组织过竞聘，有时间我也说说我的过程操作

五月好时光

1、HR在竞聘过程中的工作任务是什么？
2、HR应该如何操作才能确保竞聘工作成功，确保程序公正、过程公开、结果公平？
答：HR在兑聘过程中要做到以下几点：
1.竞聘前的岗位分析。
许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大；开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。
　　通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。
2.在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。
素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。
　　职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。
3.除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。
     该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。
　　竞聘上岗之后的配套工作竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。
4.岗前引导。
     许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。
5.加强绩效管理。
     在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。

AMUWANG

占位的目的是为了逼迫自己一定要上来总结和分享，所以上来码字交任务。

年资尚浅，就来说说经历的一两段关于竞聘的那点事，就当听故事。（我描述尽量简洁，因为已经很久没说故事了）

NO1，某民营企业，钢铁销售集团公司，下有若干个钢铁销售公司。行业特点，一个公司7-9个人，一个经理几个财务几个业务。财务销售各半壁江山。集团总有一个HR部，3-4号人。HR部在之前就是主管行政，管好家，虽然叫做人力资源部。
       当民营企业的老板开始重视什么叫做人力资源管理的时候，他们首先想到的就是两件事培训、选拔人才。（阴暗面的比如制度管制人什么的就不提了）
       各个子公司的经理都是和老板共同闯出现在这个集团化公司现状的元老。元老中总有那么一个人浮于事的，白手起家的老板考虑激励下面这帮生机勃勃斗志昂扬的年轻的小伙子，当然这其中也有几个好苗子，考虑在其中选拨一个经理，进行替代。元老另有安排，适得其所，不在话下。
       流程基本上类似于楼主的案例描述，内部大作广告，行政知心大姐(HR部员工)私底下动员（这个是必须的）。关注点就是这些都是前期的。更要关注的是，各个公司经理包括老员工对公司都是忠心有佳，至少工作态度上，包括那位知心大姐。前期动员和消除顾虑，给予信息是很重要的。
      过程先是，职位畅想，然后笔试（专业、制度、流程知识）、然后就是演讲、现场提问面试。职位畅想其实就是申请参加竞聘的申请报告。演讲提问环节的考官，从上到下都有，财务的人员也是抽调了几位，另外各个公司也有代表人员，多位从外地赶过来。并且其中一位外地公司的经理，十分能做政府式的官方报告和代表发言。当一个原本不太玩这种游戏的团队，开始这种民主的通道的时候，大家都是很踊跃的。
     综合成绩排名出来了，多方坐下来商量，这个结果要怎么公布。第一候选人并不是决策者十分看重的，虽然其民意反映很高。而第二候选人，虽然比较满意但是也有其他的原因。黑幕：其实是个虚拟的东西，只是因为在你看不见的地方，你才认为是阴暗的。其实这种背后的讨论和决策是必须的，群众的眼睛再雪亮，没有这个幕后操守的认可，群众的眼睛最终还是算是被蒙蔽的。
        结果是，我们的年轻有为的老板，觉得人力资源的方案是一种很好的实践，应该要尊重和信任这个结果。第一候选人，没有立马走马上任，而是有个职位过度，类似于代理之类的称呼。新官上任三把火，年轻人活力足，傲气也足，决策层开始打压年轻人的锐气。虽然你上来了，但是你也要服管。
       年轻人本属另一家公司的销售，现调到这家公司做经理。因原本这家公司疏于管理，人员离职未满，年轻人虽然被叫经理，办公室还是原来离职销售的位子。期间诸多基于更好管理的建议上报，“沉默”。两个月下来，很好的融入团队。当一个销售团队开始打成一片，拧成绳的时候，这事就成了。
       一年多了，这个经理还在。应该是个成功的竞聘案例。可能这个土壤还不错。


      经常是落笔千字，电脑一当机就全无了。保存后继续。
NO2.任何的人力资源管理，不管多么原始，最终是要去制定更多人认可的规则。竞聘也是必须的，所有的必要性都要去流程化和规范花。
        竞聘首先要考虑的因素是，公司内部是否有这些符和要求的岗位人才。怀有这个积极心态的人员的人数有多大。这些人能否顺利动，是否符合动一动跳一跳的规则，这些是需要我们前期进行摸底的。打有把握之战，有可能，才有最后的成功。
       宣传，要有侧重。多方位，多维度。当你的直接领导觉得你是个人才，让你去参加一下，试一试的时候。这个通路就很完美，即使那场竞聘是刀山火海，你有主动权。任职要求、任职资格这些的宣传也必须到位和彻底。
        流程及规则，都必须广而告之，每一个阶段性的成绩，都要迅速公布及造势。评委的选择必须包含该竞聘岗位的上级、下级、合作部门、被服务部门员工。比重和人选是要控制和可控制的部分。
        流程中必须要包含客观的成绩，比如笔试，性格测试、职业倾向测试等等。更多的时候演讲是展示魅力吸引更多眼球，而现场面试情景模拟案例分析等是临场发挥、个人主观因素等影响不少。参与评选的群众也要多而广，并欢迎观摩。

NO3，现协助在做一个关于公司人才梯队建设的前期测评。虽然觉得这些测评啊、环评啊很找抽，在我的EXCEL还不能玩花式表演时数据处理有点头疼。但是数字说明很多很有趣的问题。
           这些有趣的东西，不仅仅对后备人才的选拔有意思，还对日常基础管理有意思。

       所有的人力资源制度和管理，看重土壤，特别是竞聘这种渴望擦出火花的晋升通道。（很多人抢的总是好东西）。
       另外就是HR你对公司的人力资源和公司环境是否有足够的了解，你了解多少下面的人。

发现很多厚黑，因为仅仅是协助者所以觉得规则是看重是否细致，而操作“策略”是必须的。感触。
完结。

BAIYUN1013

竞聘方案内容为：竞聘目的、竞选方式、评委组成、考评方式、计分规则和报名方式。

是不是可以做个竞聘前的调查呢，先看看大家最理想的竞聘是什么样的，大家一起动手

BAIYUN1013

第四、员工们怀孕人力资源部设计的竞聘方案，都说：“一个述职演讲和一个现场答辩就能决定一个人是否升职或者落选，显得轻率！”明显地，公司是走形式，想安排自己想要的人成为资材部经理，公司虚伪
         应该是怀疑吧