【已总结见5楼】当协作的事变成主业

68816703

# r* S& v4 y; Q9 x# D% P
         在工作中经常会遇到需要部门协作的问题，可往往是配合着就成了主业了，本应主导的部门什么都不管了，往往是人手不够等等的问题，但工作也界定的有完成时间.
         出现这样的问题怎么处理较好?
& Y/ n" I: Z0 n% C0 V: Y) p1 }6 N+ R
已总结，见5楼！
2 n1 C: J! S3 d* C" ^3 H
: [' ~1 R4 b8 X

Allan.wang

呵呵，主业要分清，不过多做点事尤其是跨部门合作，多做点是好事。

枫行

我觉得应该根据工作的紧急性和重要性来看，哪个紧急重要一点就优先做哪一个！
8 U# w8 s( f7 }7 q1 s) u个人浅见，特来拍砖！

天涯禅师

       这是很多管理不完善的企业容易犯的一个毛病，往往一岗多能，一个岗位需要做许多非本岗位的工作，当然在企业规模较小的阶段，或者人员无法配备齐全的阶段，可以暂时容忍这种情况出现，但也要注意规避其中的一些风险，毕竟很容易出现一个情况就是主业没干好，一些杂事到是处理的很好，这就本末倒置了。
      一般情况下，这类问题出在管控模式上。只有从管控模式入手，才能彻底解决主业成副业，副业成主业的问题。
    案例：以前曾经咨询过一家公司，该公司的三级公司的财务人员，都是一岗兼多职，比如出纳人员既兼做出纳，还负责仓管、统计的相关工作，有时还负责外出购买办公用品。
    出纳的财务工作向二级公司的财务部门汇报，而仓管、统计等工作向厂长汇报工作，主业是财务、副业是仓管、统计等工作。由于这是历史问题，导致出纳人员经常不知道究竟该向那边倾斜，职业发展也是很迷茫，对职业前途看不到。
    这类问题其实根源处在管控模式上了，解决的办法就是通过绩效考核进行引导，比如在考核权限上，财务部对出纳的考核占80%，生产部占20%，这样出纳就愿意在财务方面的工作付出努力。
8 {+ a2 G$ W  I" ]) _( ]5 S     同时，出纳 的定薪、奖惩权限应该往财务线上靠拢，比如财务80%，生产20%，从集团到三级公司，整个财务线一直打通下去，财务控制绩效、薪酬、任用、奖惩等的80%的权限，生产占20%的权限，这样就能引导员工逐渐向财务倾斜了。
4 H' o* w7 a& e当然这需要一个过程，最开始这家公司是生产对财务的管理权限占80%，财务占20%，完全把副业做成了主业了，这就需要逐渐提高财务线的管理权限，使得财务线提升到80%左右，这样就能避免主业成副业的问题。
$ p& ^) G6 K. o" _8 w/ o
8 q* V2 i+ B9 H

rose_8210

( o) S- H' a4 e2 T+ F" \
' U5 e8 U& L" }其实，这个问题的答案，在《海底捞你学不会》书中有明确的答案。看看这个书中是如何写的：
5 s, L! f+ J- J5 q- _. F6 o
海底捞很多店长都是20多岁的小姑娘、小伙子，甚至还有90后出生的。他们每人都指挥着一二百人，每天营业十几个小时以上，接待着几百名顾客，每年创造上千万的营业额！
* w% k8 _# ?5 ^4 x6 a( C* h有人说80后、90后是垮掉的一代，可是海底捞的80后、90后却早早成了社会的栋梁。这个现象真让城里的独生子和独生子的父母们汗颜。
" Q; l2 f/ N9 d% F4 _3 h  N海底捞的店长，不同于一般快餐店的店长。他们不仅仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。打败对手的最有效策略，往往来自于第一线的创造。
西安建国路海底捞店的店长方华强说：“2004年9月，一家著名火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。我们的生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。
在海底捞做店长真是很累，生意忙了累人，生意淡了累心。那段时间，我们天天琢磨着怎么把这家火锅赶出建国路。我们坚信我们一定能打败他们，我和陈军 帆几个人，几乎天天去那个店吃饭，研究他们的菜式和服务的优缺点，回来后就制定出针对性的对策。结果，2005年5月他们终于熬不下去，撤了。
4 u: M* L% E, O% [/ R4 w这种胜利的喜悦让我每次回忆起来都很幸福，也让我很自信。我们终于没有辜负张勇大哥。当年海底捞进入西安时，就是开在当时西安最火的火锅店对面。在他的领导下，海底捞打败了对手，让我们在西安站住了脚。今天我们也同样能战胜对手！”
餐馆的管理看似简单，其实不然。餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环；好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。
4 {8 s/ D* j  c9 i比如一个保洁员刚把卫生清理完毕，正要去别的区域清理，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员。此时，保洁员是先放下本职工作，给客人拿酒？ 还是找正在别处忙着的服务员去拿？再比如，后厨的本职工作是做菜和传菜，可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭，前厅的服务员忙不过来打扫时，后厨应 不应该帮忙？
这两个例子代表了企业分工中最核心问题——分工之后，如何配合？边缘问题，谁负责？商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何教组织行为的老师能把这个问题，像下面这个二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。
他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：
7 h% \! r2 m/ k7 [用麻将精神干工作
夏鹏飞
四川人喜欢打麻将，我认为，他们只要拿出一半打麻将的精神，企业各部门的配合就会无缝对接。
( C2 n% y* W; x, g( J$ U( p    仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡？当然是我捡。因为早捡起来早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。
    但在工作中呢？你做错了，凭什么我来帮你？你弄掉了，肯定由你捡，跟我有什么关系？一个人做错了，实际上跟大家都有关系，那么，为什么不能用点打麻将的精神来工作？
9 y8 c; U5 o: N6 Q! v6 r5 J    打麻将的人从来不迟到，说好晚上8点，还没到点三个人就先到了。剩下那个人在路上，这仨人一顿电话催：“快点来，三缺一。”那人哪敢说“急什么，不是8点吗？”结果，平时舍不得打车，马上打个车跑来了，一看表才7点半。他第一句话，肯定是：“不好意思，迟到了。”
4 I& [; Q; q# q9 a) E" r' d    为什么说迟到了？因为别人都比他早到。
    另外，说好了晚上12点收局，没到时间，一定有人举手要求“加班”。另一个说：“实在不好意思，今晚输多了，再打一圈吧？”打一圈就打一圈，你赢了别人输了，不打不好意思。所以，打麻将通宵达旦是常事，而且第二天，很少有人抱怨自己又加了一个夜班。
4 ^: E- S0 X* G/ V6 x) s    打麻将的人从来不会抱怨工作环境。可是想想，我们平时对生活和工作环境有多挑剔，什么宿舍空调太吵，洗碗时油太多，上班好累……你有没有见过打麻将的说，房子吊顶太矮、空调不够冷、桌子太脏的？
6 n* e+ S; c( w    打麻将冬天捂着被子打，夏天光着膀子打；没桌子把纸箱子倒放、放上板子就是麻将桌；洗脸盆垫上报纸就是凳子，麻将打得照样热火朝天。来一个兄弟说要请下馆子，四个人忙说改天去。可是我们工作上能做到吗？做不到，但是，打麻将做到了。
还有一个神奇的地方，打麻将用手就能摸出来是什么牌。九万与七万，六条和九条，多小的差别都能摸出来。为什么？因为打麻将的人用心，用心的人学东西就能学进去，大不了慢一点，迟早能学会——那真叫用心来感受。
& H2 T- C. K9 e0 }6 X4 J想想看，如果用一半的心来感受工作，会怎样？
    最佩服的就是打麻将的人永远不抱怨别人，只会从自己身上找原因。输了钱的只会说：“我今天点真背。”上洗手间拼命洗手，回来在点儿好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽上一口，但是，永远不会抱怨别人。

' H1 g; H0 D+ a3 L  O7 h& R  P/ h