【已总结见21楼】HR应了解企业“节流”之处

常诚

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HR应了解企业“节流”之处

2011年9月18日，在无锡参观瑞年国际公司的路上，身旁的一位制造业人事经理，向我提及了他们公司目前在绩效考核中的困惑，存在着这样那样的问题。在交流中，该人事经理说：“公司今年主要是降成本，实施绩效考核一段时间，各部门都说，想尽了办法，可是后来觉得实在是没有地方降了，怎么降？”这句话，听到之后，常诚感觉到有点问题，那就是真的没有地方降了吗？

惜的是交流方式是说到了什么，就被什么的表象转移，加上有人插话打断，导致这个交流只能是一个皮毛而已。聚会结束后，常诚惦记着这个问题：各个部门说自己把降低成本的方法都用尽了，没有地方降了，那么作为HR来讲，听到部门这样的判断之后，应该做什么呢？要知道，大家在绩效考核面前，既得利益是非常关心的，当他们这样下结论说没有地方和没有办法，意思就是想取消“降低成本”考核指标，如此一来，则可以转移到其他方面。可是，降低成本，是公司的主要工作，转移到其他方面，那么，则意味着偏离了公司经营目标。

如此，摆在HR面前的是：如何拿出自己的专业意见给予各个部门分析指导，让各个部门认可和信任？

个人认为：作为HR来讲，首先要知道企业的成本有哪些，这些成本中哪些地方是关键点，哪些地方最容易被忽略，哪些地方有可能出于自利角度而放松这个环节的降成本工作。其次，企业“节流”技巧有哪些。这里，依据自己的片面经验说说：

第一、人力成本。

1、在招聘关上，有没有可以改善和提升的地方？比如：每次招人的时候问问自己，所招的岗位真的需要新员工加入吗？能不能重新安排工作，不用招聘？能不能把工作分出去？能不能从内部找人来替代？有没有写过个人工作规范？需要什么特别的要求？这样在招聘之前分析，在招聘渠道、流程和面试上找改善的地方。这些环节都是可以节省成本的。

2、用人上，可不可以把工作岗位、工作任务外包或者兼职人员来做？比如兼职上，3个员工做5个岗位的事情，拿4个人的工资。

3、对人员的管理上，是不是人人头上有目标有考核？

4、在薪酬上是不是用浮动的办法来降低成本？比如：降低基本工资的比率，凭业绩浮动可变薪酬的比率。

5、员工的流失上是多少？能不能降低？人员流失不但意味着要招人，产生招聘成本培训成本等，还有可能意味着客户流失，或者影响其他员工跟着流失。那么，在留人上的方式方法是如何的？员工的忠诚度又是怎样的情况？如何培育员工的忠诚度？

6、各个岗位的工作量的饱和情况上，是不是总是显得人手紧张？曾经有个人老板的一句话说得好：“下属拿着招聘需求申请表要求增加人员时，我就压着不签字，他再要再催，我还是不签字，也就是说，要求3次就否定3次。当第四次提出来招人的时候，或者是他们真的不增加人手则不能做好工作的时候，才考虑增加人员。”如此一来，真正忙的员工自然就会安排工作上的轻重缓急，只做有价值产生效益效率的事情，保证了工作业绩。

7、有没有第三方对公司进行监控？古诗说得好：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”比如：有时候，外部的力量能更好地帮助公司提升业绩。

8、公司内部有没有绩效低下、导致士气低下的员工？他们有没有被清理出去？同样地，公司还有没有“不拉马的士兵”（这个故事相比大家都知道，就不在这里说了。）

第二、生产成本。

1、现场浪费有多少？这里的浪费，指的是非增值无效劳动的费用。也就是说，按照精益生产的观点来对待分析浪费。在制造现场中，导致浪费的根由是有过剩的生产要素人、设备、物料、厂房空间，这些产生第一层浪费，从而会产生第二层浪费。

等待的浪费就包括：等待上级指示，等待其他人的回复，等待其他部门或个人的联系，等待下级汇报，“三现主义”，等等。

次品废品浪费、搬运浪费、失职浪费、动作浪费、制造过多的浪费、不当库存的浪费、没必要加班的浪费、生产要素过剩的浪费、大批量生产的浪费、员工创造力的浪费、管理成本的浪费等等浪费，各个浪费，都需要进行掌握和分析，做到胸有成竹。

2、公司生产的产品是不是对路适销的？也就是说，符不符合需求者的胃口。我们都知道，产品是有周期性的，对这点上的把握，公司做的如何，看看仓库中有多少滞销品，看看市场情况就清楚了。对于小公司来讲，这里需要注意的是：选择产品上很有策略，比如所选产品的设计费用和原材料费用是如何的，是不是需求者必不可少的，是不是较大型产品的必备部分，是不是重复使用或者服务性很高，生产周期如何，是不是小批量，是否占用大量生产资金等等。

3、生产作业上，有没有做到消除无附加值的活动？判定标准是：某项作业活动的执行或者处理目的是不是下一道工序或者客户所需要、所期待或者愿意付费。把这些无附加值作业降低或者消除，就能提升整体作业活动的效率而实现降低作业成本。比如：流程简化、减少流程中的制约因素、增加流程中的制约因素、明确工作权限等等。

4、生产中的重叠停滞情况如何？比如货架等待会导致前置时间长，同时连续三个等待存在的情况下，必然有货架到货架之间的横移，这就必须要消除，减少工序间的等待。

5、控制不良率的方法、目视管理和看板管理实施的怎样？

6、限额领料制度实施的如何？原材料消耗定额、辅助材料消耗控制标准又是如何？超额情况怎样？

7、在直接生产过程中，原材料消耗和转化为产品的过程相比流通过程，环节多，联结复杂，这是降低原材料成本的重中之重。在设备、工艺和管理的三大环节上制约着材料成本。这三大环节实际实施的结果是什么，还有没有改善提升的地方，比如设备是否老化，是否先进；“三废”的处理和回收情况怎样；残料能否做余料；工艺是否改善；管控方式是否精细，等等。

8、批量生产时间是否缩短，缩短之后是否还有改进之处？作业切换的时间又是怎样，能否提升？

9、“一个流”模式实施的如何？

10、废品损失有多少，历史数据库和分析做的如何，从中得到了多少效益。

第三、库存成本。

1、库存是否合理？这点上，直接看见的就是：库房是不是堆积如山的材料，或者产成品。对恶性库存的判断以及预防措施怎样。

2、可以学习通用公司的“牛奶圈”方式：每天早上，上海通用公司的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依此类推，直到装上所有材料返回。这样做的好处是省去了所有供应商空车返回的浪费。

3、库存周转率如何，呆料减少多少。

4、仓库管理水平如何，如何提升或者改善。

第四、采购成本。

1、公司的采购谈判能力和谈判流程如何。

2、能否采取延期付款法？忠×集团在财务技巧上做了一个创新点，就是财务截流法则。其中之一就是：一边加速应收账款回流，一边充分利用上下游的垫款。也就是说：忠×集团的应付账款周转天数平均在其应收帐款周转天数的5倍以上，某些时候，应付账款周转天数更是超过200天。说白了，就是面对上游的供应商尽可能延后付款，面对下游的采购商尽可能提前收款，这样就使得现金流停留在自己的手上。这样做，通俗一点的说法是有点赖皮，哈哈。但是确实一个好办法。

3、采购有没有预算，实施情况如何，做了采购分析吗？

4、最佳采购数量准确性，也就是说：每次采购的时候，是不是最经济最划算的采购批量？

5、供应商的管理上，数量、方式、评审、监控等等进行分析，提出改善措施。

6、哪些材料需要集中采购，哪些材料需要联合采购，哪些材料需要招标采购，哪些材料需要买断采购，哪些材料需要准时化采购，哪些材料需要定点采购，哪些材料需要计划采购，什么情况下需要第三方采购，等等。这些采购方式上是否还有改善提升之处。

第五、营销成本。

1、营销成本有没有预算，对帕累托原则在营销成本上运用的如何。

2、客户有没有进行分类，把劣质客户是否剔除。

3、客户流失率情况分析以及改进措施。

4、在销售渠道上，扁平化销售、自营渠道、直复营销等等如何选择，如何改善，如何提升。

5、销售人员上的奖励是销售额、毛利还是净利，对他们的费用是如何控制的。比如推销费上，让销售人员使用信用卡：公司给营销人员办理信用卡，由营销人员自己提出营销费用预算，经过批准后直接向银行透支，营销人员在无息贷款期限内把所有的票据收集齐全上报公司，公司批准后由公司替营销人员偿还。如果营销人员费用不合理，公司则不偿还。

6、市场推广上的费用中，每项费用的可行性和实施后的效果进行分析，避免广告推广浪费，避免选错广告载体。

7、日常销售管理费用的控制体系检查、改进。

8、推广费用上，幅度是否明确，各个营销推广成本之间的相关性如何，是否相辅相成，差异性又是怎样，替换性怎样，能不能随着市场趋势或者经济趋势变动。等等。

9、打折要合理。实施打折之前，有没有计划周密，成本估算准确度怎样，价格确定是否合理。

10、售后服务费上情况怎样，品种法、分批法、分步法计算如何。

11、样品费是免费提供给客户还是收费。免费提供样品的结果在公司内部和客户那里产生的效果如何，两者之间关联起来，是否达到预期良性效果。提供收费样品，客户是什么想法和意见，公司内部产生怎样的效果，两者关联起来，是否一致。

12、客户管理上是否有完善的体系作为支撑，这个体系中最容易出现或者频繁出现的问题是什么。尤其是预警管理上，公司实施的如何，当遇到外欠款、销售进度、销售费用、客户流失、客户重大变故时预警，是否有效。

问题一：

以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中，您还有补充的吗？

问题二：

财务成本、物流成本、沟通成本、行政办公成本管控上，您认为有哪些地方需要注意？

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海之怀抱

问题一：

以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中，您还有补充的吗？
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人力成本中还应包含月/季度、年中/年终、临时性的奖金

) m3 r/ G( e2 i  l, S( a问题二：
. T- v2 }+ O( |
财务成本、沟通成本、行政办公成本管控上，您认为有哪些地方需要注意？、

8 B9 v) u' q, O8 M5 u. {+ R0 R公车费用：严格控制公务用车，减少非业务外出。
公务接待：严格控制公务接待基准，防止非业务接待费用发生，严格报销制度。

欧阳倩

在行政成本上，应该注意办公用品的损耗，比如说打印纸，如果是内部流通的可以双用，比如说空调的使用，设置在26度左右，最省电。还有就是平常的一些小细节，随时关掉电脑显示屏，不用时尽量关掉。

yaoming3

第三库存成本。涵盖面有点窄。应该描述为——物流成本。
6 Q4 v6 L3 R$ p* z8 q: L& @% X5 j第五营销成本没有把外事费用涵盖进来，或者我建议另起一条——外事成本。
# D* M: l/ A3 ?: I, X9 ]; L外事成本中我能想到的有：品牌宣传成本和政府及公共关系成本。

qd991

首先感慨下楼主的敬业之心，半夜来发表这么好的论题！可敬可佩！但楼主也要注意休息啊……

大尾巴的鱼

我补充一点，呵呵，企业，尤其是销售型或者多组织的企业，有一块差旅成本所占的比重比较大。有几个地方需要我们注意：
* y( U0 E& D7 [0 _* w" C! M( Y1、出差的计划性，尽可能早的确定出差的计划，并确定出差的交通工具。是不是每次出差都要坐飞机，还是可以坐火车等，节省交通费用。同时尽量早订机票，一般来说提前一周到半个月机票折扣比较客观，临时前一天基本是全额。这一块大概可以节省20%。
( n, ]4 o1 E& Q' |/ z5 a& L1 q2、出差的统筹性，比如你在上海，要去西南拜访客户，那么是不是统筹下，比如去了重庆后，能不能顺便去下云南、四川，还是每次去只到一个地方，回来后下次再去另一个地方，这样的交通差旅乃至时间都浪费不小。
- l! D& c& F3 r! ?0 Q3、住宿的管理，需要根据员工级别对住宿标准进行管理，在保证员工能住的基本舒适的前提下约束员工的住宿费用，鼓励员工节省住宿费用，如：两人前往要住双人间，如当地有地方可以借宿可以给予员工适当奖励等。
4、对出差必要性的评估，是否一定得亲自去，还是可以通过其他方式代替，比如电话、视频、邮件等。
2 `  ~7 G9 E0 _& d3 l( G" f5、绩效考核里面明确成本和利润考核，让被考核部门和人员自己增加成本管理意识。

三省其身

作为主业务部门不提高成本控制意识，人资能起多大的作用呢？
你们讲了很多细节，我认为加强主业务部门人员成本控制意识才是王道

markkk2010

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       1.以上人力成本、生产成本、库存成本、营销成本中，您还有补充的吗？
) P' p: Q, m5 X* ]# K生产型企业的售后服务成本、对外洽谈业务的系列支出，差旅费食宿补贴费等；
一些随手的能源节约问题，如生产生活节约用水！
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       2.财务成本、物流成本、沟通成本、行政办公成本管控上，您认为有哪些地方需要注意？
坚持原则：工作能有效开展，资源要合理节约！

ivy-g

生产型企业：应注重管理成本（避免内耗及各部门协作流程的管理）、生产成本及流通成本；
贸易型企业：应注重财务成本、管理成本

qiushuiyiren999

了解而已，各部门都会关注自己的成本