如何让新生代新员工扎根企业

daijianghong

    有这样一个地域偏僻的机械制造公司，其95%的员工都是在公司工作5年以上的，以一定时间段测算的员工离职率都很低，公司员工平均年龄38岁，中层的年龄都在45~60岁之间，全公司中专以上学历寥寥无几。现在由于公司发展需要，公司需要从外面招聘一大批应届生进行培养。一方面是为了解决公司人员结构老年化问题，另一方面是为了提升企业活力。从去年到现在，公司已经陆续招聘过来近百人，但是这批人的流失率竟然接近100%。

     问题：根据这种现状提出你的建议，如何让新生代新员工融入企业扎根企业？

markkk2010

以前有个版主说，企业要留人就是要薪资留人、感情留人、愿景留人。
1.企业要改善企业的福利，不能是将原有的薪资模式局限于偏僻山村的消费水平；
2.创造良好的人际关系环境，感情留人；
3.人力资源部门为新员工制定职业生涯规划，指明发展路径。

常诚

1、可能在招人方式上有问题。最好是在招聘面试环节，说明公司目前是什么现状，招来他们需要达到什么目的，也就是说通过这种方式，找到能和公司一起成长的人。与公司一起成长的人，其要求是：能接受目前公司不好的地方、敢于面对挑战、对未来是一步步走来而不是一蹴而就的心态、能和老员工和谐相处。等等。汇总说来，选择新员工的条件上是：第一、目标坚定，不跟风不盲目，不是那种看到问题就跑、看到不满意就撤的人；第二、明白自己要的是什么，知道自己的兴趣在哪里，而不是外在的兴趣影响着；第三、对公司的相关信息较为理解和认可；第四、对自己的职业道路有点规划，不是那种人云亦云的主；第五、愿意学习，也愿意学会，这点很重要。

2、让老员工对新人要实行传帮带，师带徒的方式少不了。不单单是在技能上引导，还需要在心态建设、氛围建设上下功夫，让新人感觉到公司的老员工切实是在为新人付出，拥有感恩的心。在这点上，可以学习一个公司的“替死鬼制度”：导师也好、基层管理者也罢，要想升职或者升级，至少他的下属或者他的徒弟能接任他目前岗位的，达不到这个要求，绝不能升级升职的。尤其注意的是，在导师的选择上，不能是新员工同部门的直接上级或者间接上级，也不能是同部门的老工人。因为有一点：一旦员工和导师之间有利益上的牵连或者工作上的牵制，那么这个导师就失去了价值。为何？因为新员工必然不会顺畅地把自己的所思所想毫无顾忌拿出来分享，不能解决实际问题又哪里有指导意义呢？所以，导师的选择上要种不同部门交叉选择。

3、新人入职后，在培训上，一定要采取各种培训方式和活动，让其在公司感受到能学是必须的，习是自愿的。其实，新人刚入职，对公司是好奇的，幻想较大，那么，刚开始的培训，一定是在心态建设上做到努力，最大限度地让新员工融入团队。这点上，前段时间曾回了一个帖子，说海尔对新人的培训上，确实是掌握了新人心态，可以借鉴：

第四期《中人HR面对面》线下实录http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=477359&extra=page%3D1

中说到了新人培训。

我在

http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=476733&extra=page%3D1

如何学习海尔的培训？这个帖子中，就新人培训上，说：

海尔的新人培训法：

第一步：先让新人保持良好的心态。

也就是首先肯定给予员工的待遇和条件，让新人放心；之后再举行老员工和新人的见面会，通过老员工的描述，让新人客观地了解企业。同时HR、文化中心和事业部的管理者都会参加，与新人面对面沟通，解决他们的困惑。再接着，与新人就如何进行职业发展规划、怎样了解公司的升迁机制等问题进行沟通。管理者开诚布公和新人探讨公司存在的问题，并让新人明白，没有问题的公司是不存在的，公司正是在发现和解决问题的过程中不断发展前进的。

在这点上和其他很多公司不一样的是：大多数公司面对新人总是迫不及待地灌输自己的文化理念和职业技能，希望新人能马上成为岗位能手，忽略了员工内心感受。

第二步：让新员工说出心里话。

给每个新人发合理化建议卡，让员工把自己的想法，不管是制度、管理还是工作生活等问题都提出来，对合理化建议予以奖励，包括物质或者精神的。对不合适的意见也积极回应，这样做是让新人感受到尊重。

第三步：培养新人对公司的归属感。

新员工军训时，HR会给新人的水杯逐个盛满酸梅汤；有些副总等高管专门从外地赶回来只是为了跟新人共度中秋；新员工生日更是少不了祝福；……这些做法，就是让新人感受到海尔是他们的家。感动存在于点滴之间，让员工感受到爱，对公司肯定是归属感很强。

第四步：树立新人的职业心。

将前面三步做好之后，才开始塑造新员工的职业心，积极实现他们的自身价值。

4、若是公司没有成熟的职业生涯规划的话，这时候，可以利用新人的大量进入，展开简单的职业生涯规划，让新员工入职就能看到自己经历多少时间能得到什么，为了得到这个什么必须付出什么。如果员工愿意在工人角色上一直做下去，公司可以授予其类似海尔的做法：“首席工人”，在企业内部的称呼或者其他方面享受和公司老板一样的地位；如果员工一直从事技术层面的工作，就可以向技术专家方向发展，成为公司的“首席专家”；如果员工在管理能力上表现出强烈的学习力以及实践能力，那么可以往管理方向发展；如果员工在销售市场上做得不错，那么可以在销售上市场上一直进行纵深发展。这点，可以一点一滴地尝试去努力。

5、用“尊重”、“感动”润育你的员工。这点上，很难，很多人的观念，尤其是老龄化的公司，尊重上，做起来很难，不知不觉中就会侵犯。记得有次，某工厂的一个老师傅看到一个新人操作机器的动作不对，着急之下，就吼了一句：还大专生呢，站没站相，坐没坐像！新人听了，很不爽，你说我操作动作不对就直接说我哪里的动作不对，凭啥对我不尊重评价我的外表如何了？所以，需要我们在尊重上，言语、行为等等上都需要注意的。在感动上，来自心灵深处的交流最容易引起共鸣，能让员工把自己视为公司的一员；再者，感动员工，对管理层的一些决策也会被员工容易接受，会让员工换位思考。这点，方法很多。

这是一个大话题，涉及到方方面面，但是，最初新人的进入上，下苦功的话，那么，就不是100%的流失了。以上5点，是新人进入时候，我认为的关切点。

威哥1号

留才确实也是HR遇到的一个比较头痛的问题，怎么样做好留才工作呢？
第一，招聘的时候宣传到位，给目标对象全方位的了解公司，明确双方的选择，只有认识清楚了才知道互相合适否，择业（择才）的过程是双方都应该重视的
第二，入职的时候，给予全方位的一个培训，使得招聘进来的员工能够快速适应的公司的企业文化以及各项规章制度，培训的时候也尽量做到人性化的培训
第三，员工分到部门后，实行OJT动态管理，以Mentor（师傅）制度来运营，HR绝不就是把人招过来这么简单，这个动态管理期要持续到员工正常转正为止
第四，为员工营造一个人性化的生活、工作氛围。由于地址比较偏僻，所以定期的举办一些业余活动来丰富精神文化生活是有必要的
第五，给予员工必要的思想关注。发现思想上有什么问题，赶紧予以帮助解决，解决不了的可以朝上级反映，尽量将问题解决在萌芽状态
第六，打好感情牌留人

一叶碧云

偶觉得得采取非常规的留人方式！
1、山区土地便宜，每人发一套别墅！20年内有使用权，20年后产权归个人！
2、实施股权激励，拴住员工！
3、以上两招做不到的话，直接招本地人！
4、本地人也招不到的话，招一批本地年轻人送出培训……签订服务协议！

iam0611

应届生的稳定性比较差，而且还是非常浮躁的个性，需要不少时间啊

happyvera

我接触的应届生会比较多些。他们的想法都是比较个性的，更多考虑的是自身的感受，比如，去一家公司工作，首先他们会考虑自己在公司当中能够获得的学习机会，其次会是薪资，然后离家近等等其他因素。

stephenzhou

我的看法，100%的流失率太高了，实际上100个人能留30个优秀的学生就不错了，学生只能作为储备人才培养，不能当普工使用，普工招当地人或者文化层次较低的人即可，一年左右的时间表现优秀或者有在公司长期发展意向的人就要进行提拔，或者技术，或者管理，或者制造，或者仓库等，这样就能每年留住一些人才，其他的上面几位已经分析得很透彻了。

天青色等烟雨

我个人认为，员工留不住首先要同员工沟通，了解员工的离职的原因。从离职原因入手，然后循序渐进，找到突破口，盲目的尝试会付出惨重代价。

qd991

首先要认同公司，认同文化