如果你是HR该怎样回答?

xlang1979

) f4 i, E6 g) W3 {# V' ]案例:某电子厂是一家从事电子产品开发，生产，销售的企业。在计划经济时代，这家企业受国家的扶植，理所当然地得到了发展。但现在，这家企业强烈地意识到了来自国外同行的竞争。这家公司的总经理认识到，在这个行业里，取得成功的关键之一是企业要成为高技术的创新者。为此，他聘请了某高校著名的管理学教授，来帮他分析该企业能成为一家成功的高技术企业的内部适应性。
( w9 _: Q7 ?2 ]' o该教授经过调查，提出了以下看法：企业的目标大多数是为期一年的，而且主要是一些经济指标；对于一些从事从长远看可能是有利的开发或经营活动的部门和人员，并没能给予相应的重视；奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的；一般地，各主管人员是好的“消防战士”，但他们只注重“救火”，而不太注意事先防止问题的发生；没有什么集体的努力，每一个主管人员都集中精力于自己的任务；主管人员大都关心内部的经营活动，而不关心外界的环境变化。
总经理认真地听取了这位教授的报告。实际上，他也是看到了这些情况，教授的调查只不过加深了他对这个组织的印象，重要的问题是：现在应该怎么办才能解决这些问题，从而增强了企业的竞争能力。

请问：
) L; e/ z1 Y  f. m& M1 |当总经理征求你的意见时，身为HR的你将如何回答？
1 M" \* q) y! y( b

芋儿

占个位

还债行情

个人愚见
% r# h# q4 {8 i2 H. O1.首先是改变薪酬模式，①做市场薪酬调查，提高开发人员和经营活动部门员工的薪资，使之具有外部竞争力，不仅可以留住现有技术型人才还能吸纳更多的本行业高科技人才，此办法最好也邀请有经验的第三方一同来做。②为了节约高科技产品的研发时间和团队的建设，也可以大胆尝试直接打包收购高新项目及团队。
2.另外需要调整公司的绩效考核制度，既然公司战略目标已经明确要成为高技术的创新者，那么从战略角度自上而下制定个个职能部门和业务部门的目标，因为关于各个部门的背景确实有点少，具体操作上就不太好给出具体做法，简单点的做法就是绩效考核指标中权重会倾向于创新，服务，市场占有率上。像是销售来说应该先从销售业绩方面倾斜于销售过程中和售后的服务上，为以后企业创新者这以战略目标铺路。
3.加强各个职能部门的管理于协调，同样也把类似企业横向和纵向管理协调能力的指标加入到绩效考核中，那么针对于会救火，不会防火方面那只能用强硬一点的手段加强主管领导的预警意识了
4.招聘和挖人，个人认为这一点也是最有针对性的，首先背景中没有提到公司开发部门现在的一个开发方向，而且至于说能否开发出能令整个市场倾倒的产品也是有不确定性的，那么首先应该先针对本行业分析未来的一个产品升级或者替代的可能性，然后2颗红心一手准备，一边让先手研发团队继续研发，另一边就是了解同行业领先者的开发方向然后针对这个方向招聘和挖人。先出产品占领市场，先坐稳，再发展然后才是可持续发展。当然这里的技巧就见仁见智了，至少个人觉的有可行性。
8 q/ X& {5 H& ~2 r6 x见笑~
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还债行情

补充一下 ，上面所有的想法全是建立在没有考虑公司财务实力的基础上。实战中这么拼可能会有危险~~~

一叶碧云

这是要你拿一套解决方案的……

bigbig009

1、要解决高层任期及年度KPI关系问题
2、强化公司战略重点问题，把产品研发提升到战略高度
3、奖金的实现方式要更新，奖金体系要有持续性
4 D. B7 [. ]% p  X& K# T4、考核方式要更新，能救火说明有能力救火，固然要肯定；不能提早发现问题，说明管理能力不行，同样也有考核。
8 G9 G8 f  s* B5、提倡创新，配以物质奖励
, [0 g5 X" `' Y# t6、加大各部门工作协调的切入点，环节设置有恰当

junren0618

从HR角度来讲，主要还是体现在以下几个职能模块的加强：
1) 培训体系：特别是对中高层以上人员需要进行类似EMBA中战略管理、危机管理等课程的培训；
2) 绩效激励体系：清晰的目标设定，一定程度上需要加上中长期的企业战略目标。
2 M/ L* o, R9 W* Y  A3) 招聘体系：有针对性的补足/替换不胜任岗位，加强在研发、管理方面的人员补充。
4) 薪酬福利体系：与公司效益/研发课题直接挂钩的奖励措施

乐桃儿

有挑战。哇哈哈，试试。。纯属假设。。假设哈。

+ ?/ K8 S+ M) m8 O. W1 T1，根据描述企业想调整的是经营方针吧，首先还是需要对整体的战略规划上做分解，需要了解下同行竞争的架构和模式，才能根据自身现状做微型调整，忽然大刀阔斧的话可能会出现不必要的麻烦。
  }+ @! `* ?, C  j% \7 O" \2，对现有的人员进行岗位梳理工作，哪些属于创新技术型的部门或者人才，对于企业自身有优势的技术方面可以放大化的凸显，技术上要动用公司资源支持，在薪酬上要进行激励，在绩效上要进行结果导向的监控。
7 e* c8 }, i/ }8 D3，主管专注本职范畴工作没什么不好，但是不能闭门造车，而如果现下需要主管们重新去开辟新大陆，现去了解行业外界动态，会不会太晚了噢？而且主管们习惯了精力自己地盘内的，忽然改变可能适应过程较长哦。对于生产型创新技术来讲，谁先抢谁就吃肉噢。可以考虑组建一个专门收集和分析这种信息的部门，做好市场调研工作，有效数据分析工作，与各部门主管横向协助，一个负责引进外界最新动态，一个负责本部精益求精，先追求完整再追求完美呗。要做到未雨绸缪，前提是部门负责人还要能预见危险的时候才能做到规避啦。
4,经济指标和创新指标可兼容的，权重微调，不然光有创新没有良好的盈利模式也是天方夜谭
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/ W' }" k' m& i/ R" T# x--------------------我是不太赞成贸然就外聘技术人员进来，企业自身肯定也有技术上的某些优势，为何不先将手上的资源最大化的运用出来，再根据自身需求引进新技术呢？内部人才是直接更新，外聘技术人员还需要对本企业的各种“文化”熟悉和洞察，从0开始的这个过程也比较长。除非自身企业的培训机制非常完善的状况下另当别论。

葉子

从战略的层面上来讲，企业先要进行中长期规划，然后分解为现行的一年、二年行动方针，结合短期目标，分解KPI到各部门及员工。
从HR角度来讲，要结合企业KPI，进行全面的人力盘点，找出在实现KPI的过程中的人力需求，加强招聘渠道的开发，激发鲶鱼效应。
同时对现在员工进行培训，增强技能，调整心态，加强中高层以上人员的战略管理、危机管理的培训；
- s" W1 g9 A; @- H  x如公司各部门协作较少，对外部了解较少，建议建立企划中心，专门了解行业信息；
建立完善薪酬考核体系，达到与公司效益、研发、市场直接关联。
这是一个较大的工程，环环相扣。后面的人再讨论

gxbgggly燕子

直接说明问题的关键点，越直接越好