S公司的尴尬

gmsj

S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩， 但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。 而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。 这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后， 都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才， 从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员， 到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历， 良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。 ) q7 {) |; w. u8 H x( l: D一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来， 逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… ( A' p' G& P3 n不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等， 也形成了可观的规模与影响。 同时，在资本运作方面也有较大的进展。 & t' S: p: F& {+ ~) b事实上， S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员一“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品的到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求， 了解目标市场。 一般， 他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。 这些年轻的骨干们的共同特点是： 2 g+ Y1 F- A0 g0 Z1、刚从学校毕业即进入公司工作 2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训 ' W4 a& e. I7 Y4 {8 J! |' d3、对自己的职业生涯规划认识模糊 " j" J P" V, r4、对S公司的公司目标没有概念 2 B Y# }5 B" c! ^5、对工作十分认真投入 6、年轻人之间经常沟通 $ U% }' y5 W! G! a7 V" X- t9 c现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。 针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施?

泥兔

到一定阶段员工跳槽是不可避免的，但如果骨干员工纷纷离开公司，那就应该赶紧从企业自身找原因并且补救了。针对这些年轻骨干们的共同特点，以及S公司的具体情况，偶认为应该应该从以下几个方面入手： 一、企业文化的建立，对于一个有20年历史的成功企业来说，应当具备了比较成熟的价值观和经营理念，要适时将自己的企业文化形成系统，并用文字具体起来，公司的骨干都是刚毕业就进入公司的，还没有受到其他因素的干扰，应当比较容易把公司的理念传承下去； 二、培训，虽然S公司在员工正式工作前，给予了30天的培训，但培训应该是循序渐进的。员工在发展到每一个阶段，都应该有相应的培训，并且在培训过程当中和员工的工作当中，要时时灌输公司的企业文化，并由员工传达给客户，这样客户就会把员工的素质看作企业的素质，不会出现跟着员工流失的现象； 9 w* g! w: v! c( H9 _4 [, V# q- R三、员工职业生涯设计，员工发展到一定阶段，除了收入以外，自然有自我实现的需求，如果公司不能提供相应的空间，会导致员工寻求更高一层的发展； 四、公司年轻人多，那么经常举办一些团队活动，有利于营造具有归属感的气氛。

春江花月明

同意楼上的观点，要抓好企业文化灌输、员工培训和职业生涯设计。 ! R: L% f- H2 l& Y( z) \9 U补充一点：文中提到业务流失与业务增长相当，换句话来说，每次老员工的流失都会带走熟悉的业务，而一般来说新开拓业务的成本绝对要远远高于维系旧业务，这是一件非常危险的事情，虽然总体业务额可能会不变，但对S企业的利润率会有很大影响。建议加强客户关系管理（CRM），以公司的名义而不是以业务人员个人的名义去跟客户打交道，尽量多地抓住老客户。 0 w, Q; g8 z7 M在给出的文字中没有提到员工晋升瓶颈问题，其实如果S公司的人员流动率一向比较高的话，对于新进员工的晋升反而会是件好事，关键只在于要做好各岗位接班人计划。 : `- t: W; d, s/ z- O3 z# G其实，个人觉得，如果员工是在工作四、五年后才离职的话，是比较正常的行为。因为员工在一个企业工作时间太长是有倦怠期的，以新鲜血液进行补充，既提高了工作绩效，又有利于降低整体薪酬成本，也没有什么坏处。

mirstchw

另外，我认为企业应该建立长远的战略发展计划，将长期的战略发展计划输入到员工头脑里，让员工能够由此建立自己的发展计划，而且是跟公司紧密相关的，这样才能建立员工自己的信心并得到归属感。[em08][em08]

lydia1981

我认为应该有预见性做好前期准备！◎

我的雨

其实S公司面临的问题在国内许多公司也同样存在，只不过轻重程度不同而已。人员流动是正常的，但骨干人员频繁流动或者流动意向日益趋强则不是个好的兆头，建议S公司在保持目前原有客户量，维护公司在本领域内领先的前提下，重点从公司内部管理体系中寻找切入点，建立长期培训、晋升机制及人才安抚政策，让在公司的员工不断增强公司认同感，树立员工在企业内是在“干事业而不是做工作”；同时挖掘企业20年来不断积淀的文化内涵，寻找代表企业文化认同的员工代表。我想通过不断的、循序渐进的开发，会逐渐稳定绝大部分劳员工的。

浅井

S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。

但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。

五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，  但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。  而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。  这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后， 都多多少少带走了有多年交道的客户。

同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才，从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员， 到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员……

S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。

一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，  逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……

不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等，  也形成了可观的规模与影响。  同时，在资本运作方面也有较大的进展。

事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。

经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品的到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目标市场。一般，他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。

这些年轻的骨干们的共同特点是：

1、刚从学校毕业即进入公司工作；

2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训；

3、对自己的职业生涯规划认识模糊；

4、对S公司的公司目标没有概念；

5、对工作十分认真投入；

6、年轻人之间经常沟通。

现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。

针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施?

丶伤伤

我相信S公司出现的状况如今又很多公司也面临着相同的情况...简单的概括是缺乏人才管理方面的制度和经验..
7 I3 A2 z( E9 C如要说的详细点便是缺乏对80、90后员工管理的经验...这批年轻的员工往往在前期是有冲劲的，但随着时间的消磨、现有公司对自己的培养以及公司资源没有更新等情况的存在，导致其从迅猛的狮子变成温柔的小猫咪...到最后结果必然是跳巢...
如果是我 ，如公司本身的资源无法进行更新或者补充，那只能从部门管理人员对80、90后员工管理管理技能方面入手...90后员工已经批量上市 ，他们更多存在的是叛逆心理和不满足心理...对自己的要求虽然很高，但往往是无法让自己满足的...管理他们更应该像朋友一样的关心，对他们的管理绝对不能存在像家长管小孩纸这样的情况存在 ，更多的是学长对学弟、学妹的培养与教育....
% G0 W; x" M- ~( z! O, p' Z7 G在提高部门管理人员对员工管理的能力同时 ，也会想高层领导提出建议...定期举办一些活动尽量的留住这批人才 ，并不断的在现有公司资源基础上进行创新...设立“绿色通道”让年轻员工给公司，给公司产品不断的提意见！

浅井

丶伤伤 发表于 2012-1-31 10:48
我相信S公司出现的状况如今又很多公司也面临着相同的情况...简单的概括是缺乏人才管理方面的制度和经验..
...

( v9 V) F3 }1 ?/ v+ h8 \目前我们公司也存在着这种情况，在行业排名也是前几名，但技术人员特别是近几年来的年轻员工，都利用公司名声把公司当成了跳板，很是头痛

beeyao

我也遇到过类似的公司，其最大的问题就是工资水平没上去，这是也留不住人的重要原因之一。