【关于新员工入司后的阶段性培养？】

嘟嘟杜杜

各位达人，好：

对于新员工的培养，本人一直都有一个困惑，今天想和大家分享一下，希望能和大家进行学习，获得更多开拓思路的建议。
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一、背景：
5 m3 F5 W2 c/ w2 k4 Y3 p# y合资企业，IT行业，1000+人。对日外包。
二、现状：
" I' t/ _5 F, {- }* D1 P  _会有入司培训，含企业文化、制度、职涯发展、软技能、团队等。进入部门会有导师辅导。
* S; N. T$ s. y4 {$ F' |8 q2 i三、困扰：
$ o8 s+ I2 x: q+ x: g/ G' [+ N1.入司时，会进行比较系统的培训，包括拓展等。会把员工的情绪调整到最高点，但一旦进入事业部，这种热情基本持续不了多久，就会被工作压力等湮灭。
2.新员工进入部门后，由于行业性质，基本天天加班。这种情况，对于公司要求新人具备的一些行为点，如何进行持续性强化培养。比如：关注客户、责任感。
  f  \3 [7 f9 ?7 F& f# {3.虽执行导师制度，也会安排导师座谈会，见面会，定期沟通等。但导师工作也忙，最后导致不了了之，只是在我们季度、年度要求提交XX总结时，各部门的HR再进行临时的补填。
' q( D9 C  e5 j' j9 C9 S1 s4.我们会要求部门直接主管，定期对新员工进行面谈，给予指导、帮助，同时了解新员工近况。但也因为工作忙，执行性不好。
5 m7 N) N4 }( u$ ~& _5 \5.打算把导师对员工辅导的效果与其绩效、晋升挂钩，但又担心这样一来，不会有人愿意担当导师。或勉强担当。如只因这一点影响绩效，可能会导致骨干人员流失。
四、目前解决方案：
1.针对培养点，我们会定期发布一些邮件，tips，但一忙起来，基本上大家邮件看都不看，就直接删了。
1 f+ l4 q8 P% m9 _2.虽有导师激励政策，但一忙起来，谁也不会在意那点钱，仍然忙自己的工作。
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五、求新人阶段性培养的解决方案。
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babynet

这里有几个核心点要确认：第一，那些导师是不是真的忙，他们的忙，是因为工作任务多的忙，还是因为时间管理不当导致的忙。如果是时间管理，建议给他们进行相关培训。如果真的是任务多，你后面的与绩效、晋升挂钩也没用，因为人家是真的没时间。这个你必须要确认好。
第二，导师座谈会、见面会的目的是什么?因为不知道你的导师制度具体是什么，所以这个比较模糊。你的导师制度和OJT有什么区别？
第三那，你要思考为这些导师能做些什么，正因为他们工作忙，所以你要思考自己是否能给他们提供“傻瓜式”的服务，更好的节省他们的时间。特别是细节方面。

嘟嘟杜杜

babynet 发表于 2012-3-16 10:41
) u. x! h+ a6 s% S7 O& C1 s% Q5 Q这里有几个核心点要确认：第一，那些导师是不是真的忙，他们的忙，是因为工作任务多的忙，还是因为时间管理 ...

* e' c! ^0 z6 s, `7 ]; L8 d非常感谢您的建议。
2 w4 o1 x% X! r. [3 F1.座谈会：主要目的是员工与导师坐在一起，分享辅导经验，同时解决员工的问题。拉近两者的距离。

; f8 G/ o- _; e% P2.因为行业性质，对日，所以基本所有的项目都加班。每天的工作压力都非常大，这也是大家都比较忙的原因。
2 n  y$ y0 ^! t5 n6 D" p2个月的工作，1个月完成。换了谁，都要加班。

因此，我也在思考，导师辅导是一方面，另外，我们从HR的角度，可以做哪些工作。
( n/ H1 Z. ~+ H6 n5 z2 c$ f' D
您提到的“傻瓜式”服务，我们也在调整，对于导师的一些辅导计划、培养计划，尽量简短，清晰，方便导师指导员工。

cocodqm

对于新员工进入公司后的培养与成长，我的想法是，HR和用人部门首先要非常明确新员工的岗位职责，并将职责清晰的让新员工知道和理解，最快和最有效的方法，就是让新同事在工作的过程中去学习，让他们承担相应的职责，这样导师需要做的就是帮忙解决工作过程的出现的问题，时间久了，新员工就可以融入和适应企业了，另外建议楼主找个专门的时间，给各位导师看看张守春老师的《如何辅导下属》的视频，很通俗也很实用，因为辅导下属也是有技巧的，让导师掌握技巧，就不需要整天花很多时间手把手的教下属如何去工作了。。。。

嘟嘟杜杜

cocodqm 发表于 2012-3-16 11:22
2 C/ _8 r# H+ R( c对于新员工进入公司后的培养与成长，我的想法是，HR和用人部门首先要非常明确新员工的岗位职责，并将职责清 ...

! D8 ]4 z5 Y! _% g4 Q非常感谢。
3 U& ]% y1 B6 S) V
- v3 f1 k$ B8 Y- s同时，对于持续改善/改变新员工心智、行为方面，不知道您是否可以也提一些建议呢。

融化的冰激凌

通过LZ的介绍。该企业归结起来“忙”。
. @6 F4 K, `, R) E2 U$ Z( s第一，进入事业部后的这种工作压力是由于辅导老师对于下属工作的不明晰，不会带，给员工造成的压力，没有实际沟通造成的吧。
3 ]$ g$ s# }2 x: _* |0 f- A第二。对于部门的忙，我们队员工的培训邮件竟然看都不看就删除。那说明还是没有重视，没有每样接班人或者说下属的意识。还是停留在干事情的层面上；
第三，有没有对新人在在开集中座谈会呢？听听他们的意见呢？
0 |: w* @, B$ l/ X+ N第四，在他们忙碌的时候，我们HR部门有没有什么好的活动来调节、舒缓压力呢？
# h& ~0 L9 s* t" D1 k综上的疑惑，我个人认为：1.对于新人的培养，企业要高度重视。确定培养的阶段目标。这样我们才有针对的培养。2.对于带领新人的辅导老师，我们给予奖励，可制定详细的领带方案和细节。3.对于现在的忙，帮助梳理计划，确定工作步骤。4.对新员工开展座谈类的会议，找到问题，了解心声5.劳逸结合，开展丰富的文化生活。
不知道能帮上你不？

babynet

嘟嘟杜杜 发表于 2012-3-16 11:15
非常感谢您的建议。
1.座谈会：主要目的是员工与导师坐在一起，分享辅导经验，同时解决员工的问题。拉近 ...

& ]( T1 ^( U% ?- q. h$ Y- e+ o- k$ I如果座谈会是这个目的的话，其实比较难执行。除非企业有特别好的沟通文化，不然大家坐在一起，讨论的东西也都是空洞和泛泛的，不会有实际的解决问题。而且座谈会和会议类似，如果控制不好，就是在浪费时间。而且座谈会是定期举行的，这里有一个实效的问题。不能即时解决问题。
其实这里面核心的问题是导师或主管这个角色，从他们做起，对他们进行心态和观念方面的培训，在进行如何进行新员工培养或者是OJT方面的培训。他们肯接受了，才会执行。很明显他们目前的观念和心态是错误的。

yinger_72

对我公司的两家邻居企业进行一下对比分析：
日资的NTT和美资的期货公司。
共同点：夜间运营；公司人与电脑一样多，看起来就像个大网吧。
不同点：
$ n/ d$ T9 _2 ]& X& r3 M1、前者加班为赶工，后者晩班因为时差；
" j: N3 [$ s. m: \2、前者统一制服工牌，后者背心短裤加拖鞋；
7 J3 _: S0 y; X3、前者老板每日鞠躬迎接，后者老板打架子鼓唱歌；
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% E2 X' ?* p0 C3 V企业性质、工作环境、工作压力均影响员工言行，更主要影响的是思想。
- S+ h0 l7 x: g& @- x# Z5 O如果不可以改变管理，其实更难转变心态

晓寒_jn

请问张守春老师的《如何辅导下属》在那儿可以找到呢，谢谢。

嘟嘟杜杜

融化的冰激凌 发表于 2012-3-17 14:10
( F( u* V, n, h通过LZ的介绍。该企业归结起来“忙”。
9 B  {3 z: H9 C! M* A第一，进入事业部后的这种工作压力是由于辅导老师对于下属工作的不 ...

* T% [! l( Q( j8 N! ?. h您好，谢谢您的建议。

1.我们公司有相关的文体活动等，不过我们部门分的比较细，有专门培养的，有专门负责企业文化的。专门绩效的，专门薪酬的。等等。所以，其他模块的内容我没有列举，只列举了培养这个模块的内容。
2.其实，我们也有明确的《导师制度》，有对应的奖励手段。不过，还是那句话，人忙起来，哪有心思管别人啊。而且部门的领导，有的时候也不太重视。这个也是个根源的问题。
: ]7 X/ t# s; z9 P+ R3.有的时候，我们HR想的一些措施，手段，在部门比较难推，领导以项目为主。只要不耽误项目，不耽误进度，管你们组织什么活动。可是，当员工离职的时候，又会来来抱怨我们的保留措施不好。或者招聘环节不给力，没有及时补充新人。。。。
& j9 E5 n# g$ g# I  t, F/ u
. ^* U8 T, D; ?, `0 V( q1 p总的来说，可能问题比较多，但从培养这个环节入手，也只能是我现在来做的了。