绩效管理从员工评鉴做起

虚拟等待

绩效管理从员工评鉴做起 , f' Y6 E' Z, X8 r( Y3 [0 D“我觉得你表现不怎么理想，所以今年你的奖金……”小李听到这样的批评，实在很不服气：“那你说我到底要做到怎样才算理想？”小李向经理抱怨申诉。 + B3 c" J( O6 b7 @/ l3 l0 L　　经常可以见到这样的对话，考核制度也做了，究竟应该怎么处理，才能平息众怒呢？有关“绩效考核”课程不断开班，主管听了又听，问题却仍还存在，在我看来，这全然是考核制度本身的程度问题。 , R; w5 u; s3 n9 Q; L: P　　评估人应该是专家而非主管 * u9 N6 J$ c+ o+ m% b6 u& |　　如果说一位员工的主管，他的程度不如部属，那他如何来考评部属？当然能身为主管，一定具某项专长，不过或许其他部分却不如部属，毕竟全能的主管并不多，所以由主管来评估部属，往往千疮百孔。例如“沟通能力”评估，如果这位主管本身都不一定有很好的沟通能力，他怎么来评估部属？ 4 J7 r/ X. F7 X- U+ g" H: N! x 1 ]+ b; @1 E" K0 l2 G7 a. R. i　　评鉴项目包括哪些？ 　　我曾经应聘某外商公司替该公司干部级员工做才能评鉴，目的是“外来的专家，比较敢说真话”，一方面是“印证主管的判断”。 2 X# e( ?2 D. U+ T　　要评估“绩效”，应该先评估“能力”，也就是“员工评鉴项目”，千万不能把另家公司的拿来抄一抄，因为每一家的需求不一样。“评鉴项目”主要有3个范围，即工作技能、工作态度、工作绩效，以下为简要说明： * W. {; x( H$ X3 w6 m 　　1.工作技能：例如专业知识、相关知识、产品知识、证照等。 5 S q a8 v" t( g0 ~( X: c# [4 X ^ : w* n7 @# u! \, [7 x5 x　　2.工作态度：品德、人际关系、私生活、敬业观念、出勤纪录等。 　　3.工作绩效：当然就是生产数据有关的纪录，这是具体的绩效。 ( A; V; \$ S: `: P $ N$ P1 }, r Y' L& `, o　　员工对评鉴结果的期望 + c; D- f5 O( A/ r ' E$ F1 p& ]8 }2 M ]　　1.我怎么做才会增加薪水？ : J$ }6 X; b; v8 O1 q1 l8 Z# M2 @　　2.谁来评鉴我？他能让我服气吗？ * W" Y0 Y+ i+ f V8 Y; S 　　3.我的未来升迁怎么安排？ : V" H4 m. U% z: j( | 　　4.公司怎么帮助我增加工作能力？ , K. n; a o( ]　　5.我的困难是什么？公司知道吗？ 　　确定组织内的生涯路径 ; z5 A. K: d, { : [% ^( R- m9 g3 ]: j　　所谓生涯路径（CareerPath)是指一项工作职位进发到另一项工作职位的管道或技术要求，透过这个计划，可以让组织成员清楚的看清自己在组织中的地位层级，并且知道发展的方向，这样才能掌握自己的进修指标。 0 A" ~3 U. C9 v7 g1 ?& W　　很多公司都不会告诉员工这种计划，因为公司自己也没有前瞻性的长期计划，员工也只好跟着混。不过我建议，若是公司能够从重视员工的人性需求这种“小工程”做起，把员工当成公司资产，加以定期评鉴，员工会因为被重视而更加看重自己，当员工都能自重，就能自发自励，进而提升了公司整体竞争力。 " a$ F% ~: Y4 N" Y: A* c 文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 xndd[EDIT]用户“虚拟等待”于2004-12-28 10:50:32编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

我在做新的绩效方案，我要求所有人员，考核时给出具体事宜。就是要求扣任何一分，你得告诉他为什么扣。 目前我对我下属就是这样，告诉他为什么扣他这分。 8 ?$ R& F0 f" X在过程中，我遇到某些下属做得不好的地方，会立即告诉他，这个月绩效中某项因这件事我会扣他多少分。 + l3 u6 b; E$ s8 k Z9 ~" ^1 u# |$ R0 d所以设计绩效方案的时候，也许一开始就应该更加教条化一些吧。