人力资源管理的常见问题(文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心”)

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文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心” 8 A# |5 V7 h7 v" I$ `2 a阿Q的注册用户名rabbitgg 9 s$ L! j; h$ y8 C+ A 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 1 D' @ x% u& C6 }0 m6 Q$ Z 2 H; N" ]8 t1 T7 ]3 M - U5 P; G4 w4 s # Q1 [3 d& \ O2 W1 A1、背景检讨 ; i* J4 s% B Q) f, ua、用人权不在HR经理的手中。 ! ^6 Q6 q. C. C/ r; mb、对公司的业务发展没有建设的能力。 " Z, F0 p9 R4 ^- J. M3 Ac、总经理没有刻意强调他的重要性。 6 p, p+ [3 x7 F, \2、演变结果 a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 4 e+ m5 f Q0 Z! I) y) L+ tb、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 3 E9 H* t+ f0 e5 O+ z( uc、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。 : _8 A2 i& E* J' `选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 9 F6 M6 a+ ]! p9 D4 {我们要注意什么？ % D) E8 t; _* S o1、说明 % J1 r" T5 P& a" X& l/ S8 A“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 ; g$ l' E) J1 c. Z; c 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： 5 t" l$ F) m8 t: c& B( na、彼得原理 b、共振现象 & M% i" O8 e0 e4 }2 s" y7 f& tc、烫炉法则 2 v% Q @% y/ u0 \( {$ N. A, o; hd、不敢劣汰的乡愿作风 % i+ @! T+ N: @2 \% Y4 S. he、集体平庸化 ; m! {, h' b8 Z5 O " T* ?8 Y( ?7 \ K4 M9 J9 x人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 1 d9 g6 M5 G4 \3 t: v8 a1 ? * L% p3 E8 H- ~6 Y1、用人的心理准备 0 r" a% H- O# K; g2 U+ `a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 ; C, g! e3 j: l0 q' J( G) xc、过度信任就会出错。 + b+ P; T9 h5 x9 Bd、积极（善意）的批评并不存在。 7 S6 A4 C$ i' f2 t Ee、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 3 c) ]# l6 |: i9 `! w% N2、参考建议 . m: d& t' k) P- ?# I) Ma、左脑与右脑思考不同，需要补救。 4 w! S1 v* c6 U0 Sb、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 / @4 v) Q( S( k3 T! g8 Y0 Tc、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 7 R# @( h6 {" H- u& c" Wd、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 % l+ T: w, u( R1 s4 k2 k% y% j$ i 4 }9 k; l. Q0 I9 i2 Y+ F; i7 R工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 a、高阶主管不重视。 b、升迁调遣时，并未用为依据。 c、评分不够公正客观。 d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。 e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。 2、考绩表应该注意的事项： a、分别依职能部门设计。 b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。 c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 d、对“评审人”和“评审结果”评估。 e、适度地公布评估结果。 7 f) y9 o2 I; }. lf、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。 5 [7 ?: N) x4 Q: Mg、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。 3、考绩表上应该加添以下事项： a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。 ' k7 ~. x- {+ ^" m9 z5 bb、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 . q' e5 T9 |+ T# r" Kd、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。 4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。 a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。 b、针对这个切入点，设定它的考核标准。 c、观察并记录实际结果。 d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 e、交付奖惩。 4 r5 ]2 x1 M, G7 `# v（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。） 1 k+ ~! d; h, J; ^5 S8 q* ^对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 . E0 O' m0 s% V! ^6 f; z6 I1、一般人对薪资制度的误解： a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。 - [" J! w" q* t( xb、削减劳工薪资可降低劳动成本。 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 9 k- p* k5 ^/ o0 de、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。 ) d* {+ m% o6 j* _' V! y W2、问题检讨 5 n5 y* y8 A: d3 Q1 @! e+ ~& K a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？ 7 m; q3 S7 U& b" b# Wb、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？ 4 V8 i6 k* n7 t4 W2 s- P! }- sc、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？ 1 p4 u" I* R$ m* U" E+ a6 bd、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？ & M: V; ]& }8 X* K8 l3、薪资管理的新趋势 “技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 & I+ V# t1 x9 t9 F7 K 评估技术熟练度，并给与证照。 & {+ v7 Q! y: x% |2 V" K4 M/ |& Z% } 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 # E9 k9 @2 p9 x* r 几乎不考虑员工的年资。 . O: u6 W4 W% Y M& c, k2 R, Y 技术可分“核心技术”与“扩充性技术” 薪酬制度可分： % d5 C% T' A! }# o; z1 w. c) ] 阶梯层级式 ; `$ w( n$ L% a! p8 J) Y; r+ O. h. `% [ 技术模组式 学校课程式 跨部门式 6 a4 u/ a% T; ?( J2 W5 |团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？ . l# d7 R) P! A1、检查方面 a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关） b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。 / W" Y- y; D$ } g$ u( pc、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 2、培养方面 / i, V5 ]1 g! @0 _3 Aa、先寻找一两个重要的“切入点”。 # b5 g5 q0 Z+ K+ g: Mb、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。 # @: A/ h# `! J! @ ic、招募文化推手（task force） d、举办活动，公开宣导。 / }! b- f/ s( R. `e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。[EDIT]用户“rabbitgg”于2005-4-11 16:36:57编辑过此帖。[/EDIT]