绩效指标设计技巧讲解

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绩效指标设计技巧讲解
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  Z3 C0 d. g) U) I; N; t% l

绩效指标设计的逻辑是：

   一、先从表格设计谈起，学会设计一张完整的空白表，通过该表，分步实现寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。

   二、介绍考核填写技巧，学会如何把空白表变为完整的考核表，重点包括：框架（关键绩效领域KRA）、取舍、转化（关键绩效指标KPI）、权重、目标值、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、实际完成情况、考核计算的具体方法。

   三、介绍数据采集技巧，学会考核表中的实际完成情况如何取数。包括：五种取数方法、数据管理的三方概念、KPI库等。

   四、探讨指标选取技巧。包括公司、部门、岗位、流程级KPI的选取。

   五、探讨指标分解技巧。

   六、探讨测算技巧。

   七、探讨指标解读技巧。包括：财务类、客户关系类、内部流程类、学习成长类。理解指标背后的业务含义。

   八、介绍指标修正技巧。学会维护不同阶段指标的适用性。

   九、介绍指标分析技巧。学会经营分析。

   十、介绍奖励设计技巧。

   十一、介绍处罚设计技巧。

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        第一章  表格设计技巧
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   本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要有多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。
KPI考核表，是个统称，实际包含了计划表、考核表两部分，有时为了节约，合并在一起。计划表部分，又分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表部分，又分为两步：实际完成情况、得分计算。

+ _& c. w3 ~) ^7 Q6 S: ]! [第一节  表头设计
  n- O) j4 n+ C. q' l" x. t, _
4 T' E# |" a  h6 R第一步，寻找考核方向。
更细的步骤包括：关键绩效领域KRA、取舍、转化为关键绩效指标KPI、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。等定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。
第二步，确定考核程度。
更细的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。等定稿后，可删除测算值。
& o* d  I4 ]; p" G6 v( p, N第三步，确定考核规则。
! q$ i: O1 k9 r2 d- P! J, _更细的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。表头设计：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。
第四步，实际完成情况。
# w3 \" ^' k* Y6 i: d第五步，得分计算。通过第四，五步，就有了考核表部分。
+ J. e8 m) f4 V3 m7 q通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计形成了。
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KPI考核表（空白）-探索


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关键绩效领域KRA        权重        关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
                                                                               
                                                                               
" N, @% A6 F+ q- C! I5 y8 R                                                                               
合计                                                                               


KPI考核表（空白）-定稿
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1 W# X) h& s1 r2 P$ L' t
  b0 a. M7 P) u; B/ V* E6 y
6 ~8 R4 {7 c- c3 B5 t
, S3 x1 k2 r, d3 w( `5 p1 P关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
                                                               
+ g9 ~) c6 O9 k" B                                                               
                                                               
6 j+ ]* O( z5 p( _$ S# F                                                               

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        第二节  其他形式
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/ r  O; c/ u! W. {1 ~: }以上是全部采用表格的形式，实际上，不同公司采取其他的形式，表格+文字的组合进行描述。
) ]0 `. P% [+ J8 W形式1：
1 O# ]! I5 l+ q' Z7 u表头：关键绩效指标、权重、目标值，其他栏目文字描述（通常叫考核办法）。
, S+ }9 r3 C* ~' m8 _; i3 M关键绩效指标KPI        权重         目标值
) `/ `" x/ {; A               
( ?( h6 g. ]. |5 S* K$ U) B% ]  f               
               
               

   形式2：
. G7 o, R1 R! q   表头：关键绩效指标、权重，其他栏目文字描述。
关键绩效指标KPI        权重
; s3 U; x& L: T1 `2 _       
4 M* {% \) l* k0 A% v       
       
* i, P+ i! J! o0 ^6 j       

   形式3：
$ ^4 S/ Q+ W- a/ {   全部采取文字描述。

   形式4：
   全部采取文字描述，目标值另外发文确定。
( @5 c) ^+ ]* l

3 }) ?2 ]6 A+ y' j; p0 ?

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第二章  考核表填写技巧
" C: r+ U% ^2 m& V7 H5 }
" d) m' L5 z7 S! I有了空白的KPI表，接下来，就要填写表格了。表格填写也按照找方向、定程度、定规则、考核计算四步。表格填写，也是KPI探索的过程，称为折叠法。
折叠法的要点是先探讨考什么（列出要考核的各条KPI、权重），再探讨各条KPI考核到什么程度，再探讨各条KPI的考核规则，而不是一条一条KPI撰写。这是建表与读表的区别，需引起注意。
1 g, d) S. W: g& X0 ^+ ~8 ?1 Z考核什么，实际有四个细化的操作：考核点的来源，取舍，考核点转化为指标，权重分配。
0 @1 n1 }0 i" v, V5 A8 i8 _是如何把空白的绩效协议变成填写完整的绩效协议。
5 z8 r5 l  E: z8 b  Q) N* [, a要实现量化考核，前提是要事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也叫绩效计划表，业绩合同等。绩效协议包括公司、部门、岗位，从数量上来说，公司绩效协议1份，部门绩效协议至少10几份，岗位绩效协议可能100份以上。
绩效协议的拟定，有其共性，各类绩效协议的拟定，又有其特性。下面先说明通用的绩效协议拟定的套路。本章最后一节将说明公司、部门、岗位绩效协议的区别之处。
首先要说明读表与建表的区别。当1份已经拟定完成的绩效协议摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。但对于把空白的绩效协议如何变为拟定完成的绩效协议，叫做建表，就不同了。本书重点介绍三步折叠法。
9 ?5 ]" v. [) @$ Y所谓折叠法，就是把空白的绩效协议折叠起来，先隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。
A区的表头包括：维度、关键绩效领域KRA、关键绩效指标KPI、权重、单位、周期等。A区的作用是优先限定于找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。
# k0 E6 {* ^( S; `7 `5 P5 ?B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。
C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
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第一节  考核点的来源
   
考核点，也叫关键绩效领域KRA。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。
    一、公司考核点的来源
# p. N9 i( c6 g7 n% {借鉴平衡记分卡的四个维度，财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。
" I5 Y" a; o6 g0 \    变通的平衡记分卡（KPI加强版） 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要作出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（根据捕捉变化作出的内部调整）保持一致的工具。作用，是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。如何明确规则，数据采集、使实际值与目标值进行对比，进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。
    常规的平衡记分卡实施：战略明确高层支持信息基础参与培。变通的平衡记分卡：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？
    第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速的建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）
. G4 b& X( B" N: [& W* f: [    第二种条件下的运用：如何在管理基础较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）
    常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，后讲卡。先复杂再简单。变通的讲法：先讲卡，再讲记分，后讲平衡。先简单再复杂。什么是卡：考核表，操作性。横向，纵向。什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为
+ l3 C# l9 a( ~) j3 b平衡记分卡与KPI：通过如何取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI，目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI：行动方案是支持KPI实现的，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。
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" ^" H6 w; P* T8 J2 C! a# n' v
公司考核点举例：
营业收入，产值，毛利，毛利率，回款天数，回款率，预算达成率，周转率，周转天数，人均产值，单位成本，销售费用率，交付及时率，客户投诉次数，差错次数，差错率，重大安全事故，员工满意度，客户满意度，制度建设个数，产品合格率，返工率，废品率，单位产品消耗，采购成本下降率，计划按时完成率等。
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  二、部门考核点的来源
部门职责，或部门经理职位说明书的职责，工作产出可作为部门考核点来源。
公司KPI分解时，需落实到某部门承担的，也可作为部门考核点来源。这时需增加一个公司KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总、各部门，对应的部门作标记（打勾，涂色，1）。
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公司考核点        总经理        副总经理        部门1        部门2        部门3
aaa        1        1                       
bbb                        1                1
ccc        1        1                1       
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还有就是阶段性工作重点（项目），也可作为部门考核点的来源。
部门费用预算达成，部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门均需考核的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多。
三、岗位考核点的来源
0 Q7 \. u0 z9 v参考职位说明书的职责，工作产出可作为岗位考核点来源。
' |6 q; d7 V% K% I. i' ~部门KPI分解时，需落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点来源。这时需增加一个部门KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位作标记（打勾、涂色、1）。
0 Q/ x+ a/ ^- F  P. W- U借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从：Q数量、Q质量、T时间、C成本四个基本面去考虑。另可增加S满意度、安全2个方面等。
& h- k, K" L6 v1 m6 i8 M: }, E部门考核点        经理        副经理        岗位1        岗位2        岗位3
aaa        1        1                       
$ H) ]; @2 C2 z) s, X+ w" d( Ebbb                        1                1
0 d) u: n! h% v4 Kccc        1        1                1       
* `( V  b% z4 v- a! n) x9 c

xxjenny

干货，楼主辛苦了！

moring

还有后续吗

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moring 发表于 2013-6-13 12:46
还有后续吗

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