绩效指标设计技巧讲解

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绩效指标设计技巧讲解
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绩效指标设计的逻辑是：

   一、先从表格设计谈起，学会设计一张完整的空白表，通过该表，分步实现寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。

   二、介绍考核填写技巧，学会如何把空白表变为完整的考核表，重点包括：框架（关键绩效领域KRA）、取舍、转化（关键绩效指标KPI）、权重、目标值、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、实际完成情况、考核计算的具体方法。

   三、介绍数据采集技巧，学会考核表中的实际完成情况如何取数。包括：五种取数方法、数据管理的三方概念、KPI库等。

   四、探讨指标选取技巧。包括公司、部门、岗位、流程级KPI的选取。

   五、探讨指标分解技巧。

   六、探讨测算技巧。

   七、探讨指标解读技巧。包括：财务类、客户关系类、内部流程类、学习成长类。理解指标背后的业务含义。

   八、介绍指标修正技巧。学会维护不同阶段指标的适用性。

   九、介绍指标分析技巧。学会经营分析。

   十、介绍奖励设计技巧。

   十一、介绍处罚设计技巧。

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        第一章  表格设计技巧

   本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要有多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。
KPI考核表，是个统称，实际包含了计划表、考核表两部分，有时为了节约，合并在一起。计划表部分，又分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表部分，又分为两步：实际完成情况、得分计算。
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第一节  表头设计
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第一步，寻找考核方向。
更细的步骤包括：关键绩效领域KRA、取舍、转化为关键绩效指标KPI、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。等定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。
第二步，确定考核程度。
更细的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。等定稿后，可删除测算值。
第三步，确定考核规则。
更细的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。表头设计：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。
第四步，实际完成情况。
6 r. _; m) b! O! K第五步，得分计算。通过第四，五步，就有了考核表部分。
% a- L3 y% E5 q& h3 r通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计形成了。
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" |/ q; r9 t9 h! b" C( R
, ~* [$ D9 ^' `# k- T. MKPI考核表（空白）-探索




关键绩效领域KRA        权重        关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
                                                                               
1 L# J5 R6 G' Q/ \                                                                               
6 G" x$ n" K- Y- w- Z* m& K                                                                               
5 O& h' R0 A  t; c4 d. _9 [  J合计                                                                               

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KPI考核表（空白）-定稿
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6 ~4 v( D2 L8 l) Z7 T' y. \) i
, o7 K' h% X; }0 w关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
                                                               
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& o/ S) M4 k1 C4 u$ F                                                               

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        第二节  其他形式
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以上是全部采用表格的形式，实际上，不同公司采取其他的形式，表格+文字的组合进行描述。
3 v' s- j" k8 X4 f4 S1 X* w$ N# z形式1：
表头：关键绩效指标、权重、目标值，其他栏目文字描述（通常叫考核办法）。
. \1 q7 W0 [: m关键绩效指标KPI        权重         目标值
               
               
               
               

$ T: M  u* R# u, C0 J7 P   形式2：
& a, a( p+ W  l1 C   表头：关键绩效指标、权重，其他栏目文字描述。
关键绩效指标KPI        权重
       
7 o% y. n( H- Q       
       
       

   形式3：
/ T# Q5 T0 i0 s# ?: O   全部采取文字描述。
! N* }: E. ]" i( K% W3 W6 P; V
   形式4：
   全部采取文字描述，目标值另外发文确定。


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第二章  考核表填写技巧

有了空白的KPI表，接下来，就要填写表格了。表格填写也按照找方向、定程度、定规则、考核计算四步。表格填写，也是KPI探索的过程，称为折叠法。
折叠法的要点是先探讨考什么（列出要考核的各条KPI、权重），再探讨各条KPI考核到什么程度，再探讨各条KPI的考核规则，而不是一条一条KPI撰写。这是建表与读表的区别，需引起注意。
% u! X( A% u3 s8 X' y考核什么，实际有四个细化的操作：考核点的来源，取舍，考核点转化为指标，权重分配。
1 F! d" n3 r) H+ x& j8 _. {是如何把空白的绩效协议变成填写完整的绩效协议。
要实现量化考核，前提是要事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也叫绩效计划表，业绩合同等。绩效协议包括公司、部门、岗位，从数量上来说，公司绩效协议1份，部门绩效协议至少10几份，岗位绩效协议可能100份以上。
- H9 t, L3 @; N" ^, D6 n绩效协议的拟定，有其共性，各类绩效协议的拟定，又有其特性。下面先说明通用的绩效协议拟定的套路。本章最后一节将说明公司、部门、岗位绩效协议的区别之处。
首先要说明读表与建表的区别。当1份已经拟定完成的绩效协议摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。但对于把空白的绩效协议如何变为拟定完成的绩效协议，叫做建表，就不同了。本书重点介绍三步折叠法。
- K7 `3 ?% g9 Q2 s0 s7 j% i! o所谓折叠法，就是把空白的绩效协议折叠起来，先隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。
# [" p: J4 g% F5 V5 ]A区的表头包括：维度、关键绩效领域KRA、关键绩效指标KPI、权重、单位、周期等。A区的作用是优先限定于找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。
) j  \' ?' Q$ ^8 F' u% }B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。
C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
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第一节  考核点的来源
   
; Y6 v* j+ f/ C- A, l考核点，也叫关键绩效领域KRA。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。
8 z, k" Y$ g5 m0 u# }) p, Q1 u( c) I    一、公司考核点的来源
" Z2 S# B  v3 n1 H4 V& m  q借鉴平衡记分卡的四个维度，财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。
    变通的平衡记分卡（KPI加强版） 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要作出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（根据捕捉变化作出的内部调整）保持一致的工具。作用，是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。如何明确规则，数据采集、使实际值与目标值进行对比，进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。
    常规的平衡记分卡实施：战略明确高层支持信息基础参与培。变通的平衡记分卡：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？
* D; \1 _* a# {. G& G    第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速的建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）
7 ]+ F1 c$ U6 ?3 Z8 I2 }% E3 M    第二种条件下的运用：如何在管理基础较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）
% g. ^6 r/ V+ f* v9 W    常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，后讲卡。先复杂再简单。变通的讲法：先讲卡，再讲记分，后讲平衡。先简单再复杂。什么是卡：考核表，操作性。横向，纵向。什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为
# B% m* `* T: S+ h, Z% `( a平衡记分卡与KPI：通过如何取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI，目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI：行动方案是支持KPI实现的，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。
- `! |( k: o3 v! q0 }- ~

/ @5 L* r5 A5 {公司考核点举例：
营业收入，产值，毛利，毛利率，回款天数，回款率，预算达成率，周转率，周转天数，人均产值，单位成本，销售费用率，交付及时率，客户投诉次数，差错次数，差错率，重大安全事故，员工满意度，客户满意度，制度建设个数，产品合格率，返工率，废品率，单位产品消耗，采购成本下降率，计划按时完成率等。

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  二、部门考核点的来源
部门职责，或部门经理职位说明书的职责，工作产出可作为部门考核点来源。
公司KPI分解时，需落实到某部门承担的，也可作为部门考核点来源。这时需增加一个公司KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总、各部门，对应的部门作标记（打勾，涂色，1）。

7 K7 T4 y7 o( w2 X5 U公司考核点        总经理        副总经理        部门1        部门2        部门3
7 S" k  o# g  n% Saaa        1        1                       
- o7 D8 F0 H: A; x6 U5 ?bbb                        1                1
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7 _+ E2 ?$ l5 z" z! E5 z6 U' j( y还有就是阶段性工作重点（项目），也可作为部门考核点的来源。
7 h7 p8 L& R, b4 P部门费用预算达成，部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门均需考核的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多。
三、岗位考核点的来源
参考职位说明书的职责，工作产出可作为岗位考核点来源。
+ W% W% ]4 h# d% A  i9 g% {5 ]部门KPI分解时，需落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点来源。这时需增加一个部门KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位作标记（打勾、涂色、1）。
借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从：Q数量、Q质量、T时间、C成本四个基本面去考虑。另可增加S满意度、安全2个方面等。
7 C0 N# E7 S( i- c# f' c4 g) U部门考核点        经理        副经理        岗位1        岗位2        岗位3
aaa        1        1                       
) r* l8 d: @# f+ n% ^bbb                        1                1
) Q" P6 S7 Y/ g! z% i+ ]$ hccc        1        1                1       
  F: S  i$ O) `* p( Q2 y

xxjenny

干货，楼主辛苦了！

moring

还有后续吗

灰灰

moring 发表于 2013-6-13 12:46
6 v; M# L! x" M8 a; E还有后续吗

7 E& M. m8 p0 S' x! |) B3 s还在整理中.

瞌睡的小雨

确实很有实际借鉴意义！