绩效指标设计技巧讲解

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绩效指标设计技巧讲解
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绩效指标设计的逻辑是：

   一、先从表格设计谈起，学会设计一张完整的空白表，通过该表，分步实现寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。

   二、介绍考核填写技巧，学会如何把空白表变为完整的考核表，重点包括：框架（关键绩效领域KRA）、取舍、转化（关键绩效指标KPI）、权重、目标值、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、实际完成情况、考核计算的具体方法。

   三、介绍数据采集技巧，学会考核表中的实际完成情况如何取数。包括：五种取数方法、数据管理的三方概念、KPI库等。

   四、探讨指标选取技巧。包括公司、部门、岗位、流程级KPI的选取。

   五、探讨指标分解技巧。

   六、探讨测算技巧。

   七、探讨指标解读技巧。包括：财务类、客户关系类、内部流程类、学习成长类。理解指标背后的业务含义。

   八、介绍指标修正技巧。学会维护不同阶段指标的适用性。

   九、介绍指标分析技巧。学会经营分析。

   十、介绍奖励设计技巧。

   十一、介绍处罚设计技巧。

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, u2 J; g  D+ I) Q4 A        第一章  表格设计技巧

   本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要有多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。
KPI考核表，是个统称，实际包含了计划表、考核表两部分，有时为了节约，合并在一起。计划表部分，又分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表部分，又分为两步：实际完成情况、得分计算。

第一节  表头设计

第一步，寻找考核方向。
更细的步骤包括：关键绩效领域KRA、取舍、转化为关键绩效指标KPI、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。等定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。
& Q4 _4 F$ K5 t0 _7 P4 I第二步，确定考核程度。
更细的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。等定稿后，可删除测算值。
第三步，确定考核规则。
4 W, ]2 |% x  l- x: j# l( e2 |: Z更细的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。表头设计：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。
( @6 r. I! B) n7 p2 F第四步，实际完成情况。
1 m2 i4 h9 }) z5 E第五步，得分计算。通过第四，五步，就有了考核表部分。
通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计形成了。


KPI考核表（空白）-探索

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0 k2 D3 j8 k3 s) K+ k; ~关键绩效领域KRA        权重        关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
* C8 y9 Y5 y8 e: s: @                                                                               
: w$ q' a* w+ R/ L4 E                                                                               
                                                                               
合计                                                                               


1 K( a. K4 M) f- T" t/ lKPI考核表（空白）-定稿
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) c2 S$ k- f6 ^* ~6 z
+ }, C& c7 A: C5 c6 t2 G" U' l- G6 j
5 I3 Q* N, x) \  w) W关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
                                                               
                                                               
                                                               
                                                               

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9 o- V) T2 h. e1 \3 i        第二节  其他形式
0 \, a3 A1 j  t" g
以上是全部采用表格的形式，实际上，不同公司采取其他的形式，表格+文字的组合进行描述。
形式1：
表头：关键绩效指标、权重、目标值，其他栏目文字描述（通常叫考核办法）。
关键绩效指标KPI        权重         目标值
- F: K. ~* ~! h3 Z               
3 E0 x( ]/ ?  m8 g6 [+ s. d9 T; x, W               
               
8 I( M4 {4 V7 K: j/ J               
9 r. A. c  O6 J/ C6 o
' k+ d: p, W, n9 _9 S( E   形式2：
   表头：关键绩效指标、权重，其他栏目文字描述。
( I+ J* |; A6 x' _/ S" j" u4 x关键绩效指标KPI        权重
. S, v5 M8 P+ }       
0 N2 W; o, `+ X+ f       
       
       

   形式3：
; R2 X/ g+ @+ r4 m% L   全部采取文字描述。

0 }! X, [  x: }5 L$ Z) V& |3 T   形式4：
   全部采取文字描述，目标值另外发文确定。

1 }9 u8 n9 a, a0 c2 Y
9 \: G  h) D7 ]3 \- M: `  B

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第二章  考核表填写技巧
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有了空白的KPI表，接下来，就要填写表格了。表格填写也按照找方向、定程度、定规则、考核计算四步。表格填写，也是KPI探索的过程，称为折叠法。
折叠法的要点是先探讨考什么（列出要考核的各条KPI、权重），再探讨各条KPI考核到什么程度，再探讨各条KPI的考核规则，而不是一条一条KPI撰写。这是建表与读表的区别，需引起注意。
考核什么，实际有四个细化的操作：考核点的来源，取舍，考核点转化为指标，权重分配。
是如何把空白的绩效协议变成填写完整的绩效协议。
, k" O  z6 ~  g" R& ]要实现量化考核，前提是要事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也叫绩效计划表，业绩合同等。绩效协议包括公司、部门、岗位，从数量上来说，公司绩效协议1份，部门绩效协议至少10几份，岗位绩效协议可能100份以上。
绩效协议的拟定，有其共性，各类绩效协议的拟定，又有其特性。下面先说明通用的绩效协议拟定的套路。本章最后一节将说明公司、部门、岗位绩效协议的区别之处。
% b8 u' C6 P7 a/ T' _' D首先要说明读表与建表的区别。当1份已经拟定完成的绩效协议摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。但对于把空白的绩效协议如何变为拟定完成的绩效协议，叫做建表，就不同了。本书重点介绍三步折叠法。
所谓折叠法，就是把空白的绩效协议折叠起来，先隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。
1 ?: y( N: l; S5 {" ZA区的表头包括：维度、关键绩效领域KRA、关键绩效指标KPI、权重、单位、周期等。A区的作用是优先限定于找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。
. i5 o, ]) M0 ZB区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。
1 O& w: \* `) y" h& p! z& HC区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

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第一节  考核点的来源
   
2 q, u" L6 P9 v0 X* S/ J# d) y, P! @0 s考核点，也叫关键绩效领域KRA。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。
    一、公司考核点的来源
借鉴平衡记分卡的四个维度，财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。
. I# j. }* |) ~' u8 @% X    变通的平衡记分卡（KPI加强版） 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要作出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（根据捕捉变化作出的内部调整）保持一致的工具。作用，是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。如何明确规则，数据采集、使实际值与目标值进行对比，进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。
    常规的平衡记分卡实施：战略明确高层支持信息基础参与培。变通的平衡记分卡：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？
    第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速的建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）
; T7 U& L6 a5 B& J+ V( G9 p    第二种条件下的运用：如何在管理基础较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）
    常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，后讲卡。先复杂再简单。变通的讲法：先讲卡，再讲记分，后讲平衡。先简单再复杂。什么是卡：考核表，操作性。横向，纵向。什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为
4 Y9 A/ l4 o6 [% x5 `* u/ l; p平衡记分卡与KPI：通过如何取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI，目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI：行动方案是支持KPI实现的，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。

; N$ I' Z' n% e$ R
( P  @0 Q0 [/ ]1 w5 G# J公司考核点举例：
营业收入，产值，毛利，毛利率，回款天数，回款率，预算达成率，周转率，周转天数，人均产值，单位成本，销售费用率，交付及时率，客户投诉次数，差错次数，差错率，重大安全事故，员工满意度，客户满意度，制度建设个数，产品合格率，返工率，废品率，单位产品消耗，采购成本下降率，计划按时完成率等。

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  二、部门考核点的来源
7 m3 K+ i* ?# k" q3 A部门职责，或部门经理职位说明书的职责，工作产出可作为部门考核点来源。
公司KPI分解时，需落实到某部门承担的，也可作为部门考核点来源。这时需增加一个公司KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总、各部门，对应的部门作标记（打勾，涂色，1）。
: z9 |- f8 O& z5 n$ W+ V
  u8 W( y  Q8 m  r% c公司考核点        总经理        副总经理        部门1        部门2        部门3
aaa        1        1                       
/ A& {. p7 a7 `$ R. M- P9 }1 Ibbb                        1                1
) Q2 x1 q+ s" b0 uccc        1        1                1       

还有就是阶段性工作重点（项目），也可作为部门考核点的来源。
部门费用预算达成，部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门均需考核的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多。
: I8 d* U5 |/ L三、岗位考核点的来源
参考职位说明书的职责，工作产出可作为岗位考核点来源。
+ @6 y1 W( g$ U, D4 k部门KPI分解时，需落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点来源。这时需增加一个部门KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位作标记（打勾、涂色、1）。
借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从：Q数量、Q质量、T时间、C成本四个基本面去考虑。另可增加S满意度、安全2个方面等。
# ~) E4 H2 V" V" a- Y' W部门考核点        经理        副经理        岗位1        岗位2        岗位3
aaa        1        1                       
bbb                        1                1
ccc        1        1                1       

xxjenny

干货，楼主辛苦了！

moring

还有后续吗

灰灰

moring 发表于 2013-6-13 12:46
/ `$ R8 H5 O/ R2 z3 E还有后续吗

; g, g7 r% Z' O# R0 P$ s. I+ m8 a, C还在整理中.

瞌睡的小雨

确实很有实际借鉴意义！