绩效指标设计技巧讲解

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   第二节  取舍
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考核点的来源，提供了系统的搜集，确保尽可能不遗漏。但具体到每年度，哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议在5-8项。这时需增加KPI取舍表，纵向是罗列的考核点，横向是是否需要考核，作标记（Y/N，或记为1/0）。
考核点        是否需要考核
: X, W& ]% P. M' t0 E4 \- saaa        Y
bbb        Y
9 P* j9 {) U+ _) m7 o0 F) G/ rccc        N

举例：某生产部考核点的取舍
" I$ `, a" l/ ]' N考核点        分类车间        清洗车间        组装车间        维修组        仓库        杂工组
数量                                               
质量        Y        Y        Y        Y        Y       
成本                Y                Y               
/ C0 L/ c, `1 ]6 [% a9 i时间                        Y        Y                Y
0 Q% g2 H) l9 Q. K7 Z8 i& \满意度                                Y                Y

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   第三节  指标的转化

8 j  B8 V! n6 W* z! H- i: ?& Y考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标KPI。
转化时包括三类：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等。A-B（相对值类），如销售额同比增加，费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等。A/B（比率类），如销售费用率，回款率，毛利率，满意率等。第四种是复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比20%以上。
有时，考核点转化为KPI，不止一条，比如考核点为报表提交及时性，可转化为：报表提交及时次数，及时率。但也可以从反面考虑，如报表提交延误次数，延误率。相对而言，延误次数，延误率，更容易做台帐，统计工作量小。
举例2：考核点为报表准确性，可转化为：报表准确次数，准确率，也可反面考虑，如报表差错次数，差错率。
发生的频率多时，可采用及时率，差错率等比率，相对公平；发生的频率少时，采用及时次数，差错次数等次数，相对合理。
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   第四节   权重

# W/ \9 B/ s# x8 ^. b$ i权重分配的一般考虑：总分100分，以5分，10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。比如：财务部KPI，5项，先请副总，其他部门经理打分分配权重，财务部经理自己回避，得到5项KPI的权重分别是44，26，18，12，总经理可按最小10分，5分的规则，调整为45，25，20，15，再与财务部经理沟通确认。
权重举例：销售额，30%，新业务占比，10%，利润20%，回款率，15%，客户投诉率，10%，生产计划完成率，15%，产品一次通过率，10%，员工满意度，10%。
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7 n! [& b: S: P% C0 y   第五节 目标值

一、目标值的类型
6 ?) b" }- n% s* R1、单一目标值
目标值举例：销售额，2000万；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。
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2、目标范围
- `& @1 e, ]1 m0 D' j* p( G举例：
# F! e0 e5 u) y# D, |  W项目完工及时天数，偏差天数=提前或延误1天内；
8 ]$ t# j0 f* z4 K% ^/ E7 x预算偏差率，正负2%。
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3、分段目标值
目标值、挑战值
' I/ H- `/ H" ~# x6 @# x举例：销售额，目标值1000万，挑战值1200万。
保底目标、基本目标、挑战目标
' T2 b8 |( j: T5 Q举例：销售额，保底目标600万，基本目标1000万，挑战目标1200万。
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二、目标值的测算
案例：某公司KPI目标值测算
3 o, W" M0 t; n4 l, @& D5 e2 u满意率        分项目        第一季度        第二季度        第三季度        第四季度        平均        前年目标        上年目标
产品质量        产品性能        94.4%        94.4%        94.2%        　        94.3%        95.0%        95.0%
: j( k4 b7 S, d+ ]* }4 G+ M        整体外观        95.3%        95.1%        95.8%        　        95.4%               
5 X/ p. [0 Z+ q+ V& }2 i! \5 {        安装灵活性        95.6%        95.7%        95.1%        　        95.5%               
        安全性能        95.0%        94.9%        94.9%        　        95.0%               
* j5 U( x- ?. W8 m% K' A9 X+ _- F        平均        95.1%        95.0%        95.0%        　        95.0%               

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三、目标值的确定
目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值，没有历史数据时，可试行3-6个月，再定目标值。

4 s) W- B9 b$ x' f: g% N- u0 l+ Y四、目标值的调整
( b1 f1 g# N! U9 M- @  h案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
    受国际经济危机影响，海外市场各大运营商大幅削减

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当当评论数过800个-人力资源总监绩效管理笔记(张明辉著,化学工业出版社)

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哇，好文章，值得学习。

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0 q+ a: M' i' k( L4 \/ Z第2次印刷样书出品,

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   第六节   指标定义：三种写法
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指标定义与关键绩效指标KPI栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
一、A，代表以绝对值进行衡量
% r1 R- {( y# S) {, f& k+ s+ c8 h举例：销售额，指标定义：X=当期完成的销售额。注意点：应明确包括哪些，不包括哪些，剔除。
  z2 w# Q( a9 ^: a, e* Y+ b4 l举例：重大安全事故发生次数，指标定义：X=当期发生的重大安全事故次数，重大安全事故指：造成经济损失*万元以上，或造成人员伤亡等。
举例：销售收入，渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
二、A-B，代表以相对值进行衡量
举例：如X=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年的人员流失数，B=去年的人员流失数。
4 n% p) {- F- t三、A/B，代表以比率进行衡量
* k. s; T8 R1 f7 i' x举例：X=项目合格率，要求明确A=当期完成的合格项目数，B=当期要求的项目总数。

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四、指标的限定性说明
% V- V% T3 C% {' ]5 p: N- U* \& ~无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
举例：X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
- t/ I  o% L' S% [; y4 k接下来要分别说明：
+ [7 D1 d& m$ D1、合格是指什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等。
! L1 b% @  f7 K6 Q; D*完整性，如这个报告必须包含问题分析，数据分析，建议措施等3部分。
*数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。
*建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。
2、规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
& I; a6 w7 C" ~五、复合指标：
1 k7 u0 P7 }0 H5 `( c8 f( w前面三种写法，基本是单一指标。实际中，还会碰到复合指标。
举例：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3。则X=领导满意度*0.5+同级满意度*0.2+本部门员工满意度*0.3。
举例：客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%
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案例：某通信分公司渠道部绩效指标
绩效指标        指标定义
财务指标        销售收入        渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
6 r" ]( z6 j* z! @4 Y        回款率        1-应收款总额（不包括当期，即30天以上应收款总额）/累积1个季度的滚动销售收入（不包括卡类销售收入）
; p+ P) a- B: j" f  v7 t3 ?7 H        佣金折扣率        佣金折扣/销售收入（基于权责发生制），佣金折扣包括销售折扣、销售佣金和分成支出等
业务发展量指标        固话净增数        包括普通电话用户数、集团通信网电话用户数、模拟用户中继线用户数、公用电话用户数以及有效DID用户数。DID用户是指利用数字用户中继线方式接入PSTN电话网的用户。有效DID用户是指使用数字用户中继线，唯一接入本网的DID用户。
        宽带新增数        当季考核宽带用户数＝（当季互联网接入业务收入－上季互联网接入业务收入）÷宽带基准ARPU值。
客户服务指标        客户服务满意率        X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%
5 U% f& P: U7 Q( Z/ V1 h        客户投诉        X=当季责任在渠道管理人员（团队）对口管理代理商的有理由投诉次数÷用户量×100%，其中用户量包括员工（小组）通过代理商发展和保有的固定电话用户数、宽带用户数、V电话用户数、他网后付费IP主叫直拨用户数和196长途用户数
( |/ `7 L* Z8 `- {; Z        代理商投诉        当季主要责任在渠道管理人员（团队）的有理由投诉次数