正确认识薪酬和绩效

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正确认识薪酬和绩效
    我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理：
0 Q( |( ]7 v) l1 F9 A! o( o( n% N) k    第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效！
    我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。
1 n+ v0 @0 C" z! |0 P    但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因！
9 [4 `6 Y0 v; a* ?* @4 Y绩效是什么？
0 z! d, g" D! r2 G/ z9 q4 u    绩：就是成绩和业绩；
% S+ E3 {& L3 N* o9 B! D) t    效：就是成效、效益！我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。
$ @3 N3 P3 X" e5 u3 ^    我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效！(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)
& Y- k  x0 _( d4 P. ~0 |8 b# L    而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远！
    第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理。
    看看你的企业有没有这些问题？
    1、管理者都不看内部管理报表？
3 s, ~3 c( T4 y: u. `  }8 b    2、管理者都不愿意做数据分析？
    3、有制度，却总是被人情所取代？
    4、有目标，却没有目标管理？
    5、有考核，却流于形式？
    6、有考评，却由上级主观决定？
    如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。
    向员工要潜能，向企业要绩效：
    因为绩效管理，就需要有指标；
9 }4 w7 {( Q' _- o9 F    因为有指标，就需要有考核；
& H' c9 l6 F9 H( i2 {' T; P    因为有考核，就需要有数据支持；
' k  ]# ~* X. i  x    因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析；
5 S9 ^- q' h7 Y9 p: W$ M; O/ y    因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化；
4 ~( M: X! n6 q    有了精细化管理，才能谈得上管理。
9 }6 {/ M5 c' J4 I- w    第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理
    企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么是人才？这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。
% ~* x' U, F1 N& M, l    人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现的。
1 j) B, n) `! t0 O% k' ?+ T1 L/ b    中小企业应该用什么样薪酬绩效模式？
  t. R3 A5 s. {! D- N3 z- M    一、传统薪酬结构设计：
    基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
    这种设计最大的缺点是：
0 |! T  v" W, a% x3 p' ?; P$ S3 V5 J    1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
! @, {% Q) j, j0 B0 `9 N5 ]7 d    2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
    3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
5 v. k2 ~0 r) x8 J- h: N( t5 h) q    二、KPI为什么难做？
    1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维
! O$ u; _1 s0 Z    2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择
$ f4 U7 t  _$ r9 S0 U, Q7 i% D- n    3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
    4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化
! v& x5 o: {# {( p: |- j    三、传统的绩效考核为什么不成功：
    (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
: D* W3 p9 _% o) a- L% a1 ~    (2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
/ b0 o5 ?% Z8 [    (3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
    (4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
    (5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
: W8 }6 O& [! H! J+ ?: p$ }2 d    (6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
' u. g  D+ G' |" n. g- W: E    所以……
# e" z2 p  m/ M: S5 V4 B3 L+ k( a- z2 z    中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！
/ K' w; g/ n& J7 j    那么……什么是KSF？
& v9 c- ?, Q2 \) u. N6 \" k    四、KSF(keysuccess factor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具
" g0 V: ]2 O6 p; Y: L% ?) t' l5 e    1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
    2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
9 a8 J0 g& u) l2 L. s$ a% {    3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
    五、KSF与传统薪酬结构的区别
- }; [* b. H9 x) K    六、KSF与KPI的区分
) E1 d2 v2 M: ^1 `, {9 m* D$ c    七、如何提取与设计KSF
    第一步 岗位价值分析
, S- n$ i5 g+ u5 P6 W+ b    第二步 选取6-8个指标
2 l% v, c8 b" d4 k7 A8 }! \; O# S& O    第三步 设立权重、定义
    第四步 分析历史数据
; f4 }% F& B& t    第五步 选定平衡点
    第六步 测算、套算
    以上就是KSF实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢！
! }  P  ^5 l+ h; d" I

wtcq1014

不断学习，不断成长，不断思索，不断升华！

东阳人才网91job

人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力

pc12674

有道理，关键是怎么没下文了？