小公司绩效考核问题

Daisy2011

      大家好，我们公司很小，加上销售员七十人左右，销售员占一半，后勤人员的绩效考核领导还是比较看重的，目前我们实行的是直接领导+综合能力打分制，直接领导打分占60%，综合能力是经理级以上人员进行评分，占40%，半年一次考核。主管及以上人员一起评定，一般员工一起评定。
      最后结果出来感觉也不是很合理，主要有几点：1、不是同部门直接进行对比，部门领导在打分时有时会偏袒本部门人员，打分较高，60%这块比例较大，对其他人员不是很公平；2、考核时间较长，激励效果不明显；3、评分存在很大的主观效应，一般上面领导对于某些员工不是很熟悉。
      对于我们这样小公司的绩效考核，我也很头疼，不知道怎么样去做才能相对公平一些。各位大侠们不知有什么高见？还有大家公司的绩效考核都是怎么做的，尤其是小公司？谢过~~

东阳人才网91job

　1.1制定目的
! R* S# c9 @$ f& T　　为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
　　1.2适用范围
' Q/ O- a, i+ D8 R4 q2 @$ {5 B9 d　　部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。
　　1.3权责单位
　　（1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
　　（2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。
7 o. c, y$ q" v) \$ V) P2 {　　1.4管理单位
　　人力资源部为本办法管理单位。
0 o7 ?( L8 ~4 v1 f' i- t2 W* r) N3 ~　　1.5考核机构
　　（1）公司考评委员会由公司领导组成。
! K) p* V$ W! N8 W# U, l8 U　　（2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
　　1.6考核权责
- l# n( ^8 w, N' U" D& o5 E　　（1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。
　　（2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。
　　（3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。
　　2.考核规定
% d0 _* D, D) L& }　　2.1考核区分
. G* \" X5 K6 C# n' ]　　考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
　　每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
　　2.2月度考核
　　（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。
　　（2）总监依据月度kpi指标完成情况对下属各部门进行考核。
　　（3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时kpi考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
　　（4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。
　　2.3阶段考核
　　（1）阶段考核统计周期：
7 n" {* t' j8 c　　“五.一”为当年2月份～4月份；
/ {0 t# n: D3 w6 f5 j& v& M: y　　“十.一”为当年5月份～8月份；
　　“春节”为当年9月份～次年1月份。
　　（2）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
5 W3 ]# W- R4 ]　　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　2.4年终考核
　　（1）每年初进行上一年度的考核。
1 u& d0 h1 q1 R$ f" W1 M6 }　　（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　（3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。
% W! ^) r) C& G6 s$ K. W- ^) Q　　2.5考核评分标准
( h0 P' Y9 }2 B　　2.5.1考核评分标准如下：
; O4 O. f3 q$ I7 b1 j4 k　　考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。
　　上区间标准值点—实际值
" K- j, `: m5 `  F" h　　应得分数=上区间标准值点对应分数
5 O8 S. E) q" h7 C" [3 p! a' F　　上区间标准值点—下区间标准值点
　　例1：
　　指标得分标准资料来源
　　54321
  ?( x. Y' S. u, K4 K$ B　　当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部
& Y/ ?3 J9 [% E# b# V- ?* S　　销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：
: P5 Y6 l4 ~" U3 l　　1300—1250
% ~" S& x3 d) \  q' E6 C　　应得分数=4—————————=3.8
* S% M, n5 o1 ~% m/ J9 S* h) M9 D　　1300—1100
" m8 L1 E9 s0 i0 P' y4 R　　例2：
　　指标得分标准资料来源
　　54321
/ h; M: w' z- @' J/ v0 q2 U　　人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部
　　人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。
　　2.5.2出勤考核
3 U+ C* e% |8 o. E/ N$ E　　公司月份出勤情况依据（）所设条件予以考核和计算：
　　（1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；
　　（2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；
- E6 H6 _) Q7 x% Z3 V8 M　　（3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；
9 J' m( |. s' f  i7 O　　（4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。
# S' u- Z2 c, M* _　　2.6考核得分计算方法
  U# P0 j* H3 U0 K. I) }　　（1）月度考核得分即为当月考评分数。
　　（2）阶段考核得分计算：
! B& S) G  u/ \8 p　　阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分系数
　　1　　　　阶段考核评分≥3.5；
7 x$ K8 I4 y! ]　　系数＝　　0.5　　　1<阶段考核评分<3.5；
　　0　　　　阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。
8 o! b6 p/ k; B5 ^% t　　例：“十.一”阶段考核得分计算：
1 y" ]: T2 U) Y' ?* h　　设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。
# d) |2 D+ s3 ]; F7 l* P$ a* Z　　如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分1＝4分；
6 s$ e, _  B3 z2 v/ |8 S- s　　如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分0.5＝2分；
　　如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分0＝0分；
　　（3）年终考核得分计算
　　年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分系数
/ u" \5 p( {' J, U　　1　　年终考核评分≥3.5；
$ ~1 ]( j4 b4 M) G2 W" ~& y$ H　　系数＝　　0.5　1<年终考核评分<3.5；
　　0　　年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。
　　2.7考核列等
" Z, ^. t* h) F　　（1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为a等
　　（2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为b等
& l7 A" k4 [' q+ i6 g' o　　（3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为c等
# U: C% U8 T1 U& G* u' m4 E$ i# K　　（4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为d等
! t/ k6 \" r/ p) N9 {: y+ u　　（5）考核得分0～1.0分为e等
　　2.8年终考核列等限制及调薪方式
　　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
　　a等10％，升3级；
3 `8 m& I7 A6 [1 @0 k' W9 e　　b等25％，升2级；
' E/ [: ]! @( n3 v. I" u+ S2 B5 t( b　　c等40％，升1级；
# e% I2 `3 b, I; I- n　　d等20％，不升级；
　　e等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。
1 i' p  D; Q" H8 K( g3 C( }( N　　（2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：
　　a等3％，升2级；
% H/ y9 p6 d: k+ ~/ w1 g* K　　b等7％，升1级。
　　（3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。
　　3．其它事项
7 k7 |, y6 i: v" _. g* I) w# D# a　　（1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。
" z& ]9 V6 p5 r　　（2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。

tinapeipei

分开考核：研发、制造、职能；

Sarah_

我也很头疼这个，前段时间做了份比较详尽的考核计划，结果领导看了以后觉得太复杂， 不适合我们小公司，我就有点迷茫了，太简单了又没有效果，不知道该怎么下手，有没有高人指点一下，非常感谢！

漫漫其路行

就你这三个问题讨论下：
1、就是所谓的领导评分尺度问题，领导评分尺度不一是没法避免的问题，即使领导们按照同一个尺度去评估了，大家也会认为是不公平的，我有几个想法，上策就是采取多领导评估的方式，毕竟我们是小公司，几个领导采取合议的方式确定人员等级是比较合理的方式吧，中策是如果我们部门设置不多的话，就不要拉开对比了，而是采取各个部门按照部门绩效分配等级比例和名额的方式，下策就是在评估的时候对指标进行详细的定义，明确清晰的评估标准等。
! @6 w2 o8 K. K, b4 Y9 Y3 m2、至于说考核周期的问题，如果我们是职能部门考核的话，半年足够了，季度和月度是折腾自己呢
/ m* Q3 y  u% P" Q! T3、主观效应是可以一定程度缓解的，毕竟我们是小公司，采取正式的述职，让员工就着业绩指标讲解自己的工作业绩实例，然后评估，效果会好些。
/ n: E! a# h5 ~) H# ]- c
1 Q9 G8 |8 o5 F' w; E" |  M5 M9 _) D9 R当然，我感觉最核心的是，对于小公司来说，绩效考核应该更灵活更亲和，应该成为大家一起沟通的方式，而不是一个勾心斗角的舞台。小公司的人力资源来说，企业文化建设似乎更重要，别企业不太大，大企业病一堆了。

无与伦比369

对于小公司来说，重在落实，管理者的重心不在员工管理上，而在经营效益上，所以对他们来说怎么方便怎么简单怎么省事就怎么样办。对于大部分小公司来说，考核不是为了激励员工，而是为了完成任务，很多月度考核，在开始前就被领导定性了。我们公司也是一百多人的小公司，以前的考核和你们公司很相似，员工月初填写工作任务，主管领导和分管领导月末对该任务完成情况进行打分，分数相加核算总分，没有任何的激励性和科学性，领导虚打分数，不好意思打低分，甚至还出现了考核系数0.8，但又调整为1.0的情况，大部分情况下公司人员的考核得分都是一样的。后来经过梳理，调整成了一季度考核，形式变为定量考核+定性考核的方式，实际上就是KPI（50%）+工作负荷量（10%）+工作难度（10%）+工作能力和态度(30%)的考核。同时严格规定打分规则，每一项分数都有相应的定义。现在正在执行过程中，大所带来的效果和影响是明显好于前者的。