[原创] 小公司的绩效考核方案（汽车销售4S店，75人左右）

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绩效考核方案（还没有实施，不知道效果怎样，先拿来给各位大虾评点） 2 G6 J3 ^+ b& @3 L5 N2 T! Y - m1 W$ @' a: x! W7 H一、 薪酬体系 ' x% t/ x. I; x8 q1 `% Y$ U* l1. 薪酬策略：对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+周六工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+周六工资+浮动工资的工资结构，薪资结构及比例如下： ; A5 X4 R- h* s, H6 Q+ K薪资=基本工资（50%）+周六工资（20％）+浮动工资（30%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金：奖金由售后服务部、销售部根据公司的经营目标和策略，结合本部门的具体情况分别制订，经总经理、董事长批准，报财务部、人事行政部备案后实施。 _! m& q- E- [- P" `3. 工龄工资：自转为正式员工之日起开始计算工龄。 岗位 工龄工资（元/月） 说明 经理级 . G) v% q) }4 ^; a v( {（含副职） 100.00 转正满12个月后 9 j& ~/ Y$ w; D1 U F 200.00 转正满24个月后 1 W$ q$ a( Y8 ~& ]$ q2 y 300.00 转正满36个月后 4 ?! i' N% s2 L' [主管级 4 y" t/ Z& [! t8 o6 X6 I（含副职） 60.00 转正满12个月后 9 `" y) S2 U& }0 Z2 s2 V 120.00 转正满24个月后 " }) Y- L; q6 j3 t1 `7 T 180.00 转正满36个月后 6 W3 F; E" e* r; w. S0 f" P. a普通员工 30.00 转正满12个月后 60.00 转正满24个月后 90.00 转正满36个月后 4. 全勤奖：当月考勤无迟到、早退、请假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。确实因工作需要而先加班后调休的也计算全勤奖。 * t. L% C( ^4 @7 J( d5. 试用期无奖金、无全勤奖。 & P+ K. A0 X1 V0 B% Y! S5 M# }二、 浮动工资与奖金的考核及发放方法： . Y! Y) o, [3 E& v1. 考核目的：满意的员工是实现高的客户满意度的客观保障，绩效考核应以激励和指导为导向和目的。 2. 考核内容：主要从工作业绩、工作行为表现、工作能力、工作态度和岗位知识等几个方面进行考核。 8 M( j5 K' @* r1 e1 W; `2 `1) 考核方式：上级考核下级，分别对各个考评项目评分，满分为110分。 / H8 J% m; j0 R( N- x& M; i( O6 c2) 考核程序：被考核人自我评分，得分填写在“自评得分”栏（自评得分仅供参考）→ 将考核表交给直接上级进行评分，得分填写在“上级评分”栏 → 被考核人和考核人就考核结果进行双向沟通，并在考核表上分别签名 → 由考核人将本部门所有人员的考核表交给人事行政部审核 → 人事行政部审核汇总后将考核表交给总经理审批 → 人事行政部汇总计算浮动工资/奖金。 0 r" i! o% ~0 L, G* f3) 考核周期：每月一次 3. 双向沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并和被考核人共同制订可行的改善计划，指导被考核人提高工作绩效。双方需要在绩效考核表上签名确认。 4. 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，但被考核人须提供具体行为或者典型事例，由考核人的直接上级作出最终考核。 # A: a9 |! \. p" y5. 考核结果与浮动工资和奖金直接挂钩： 1) 设有奖金的岗位，考核结果与奖金直接挂钩。 2) 每月设奖金的岗位，考核结果与浮动工资直接挂钩。 8 x) }; z8 E! ?; N; w3) 计算办法： 1 C8 \2 a8 m( Z( ^3 N+ L考核得分（R） 浮动工资的发放标准（％） 奖金的发放标准 R＞100 （R÷100）×100％ （R÷110）×100％ ) L3 G* O6 h, t0 v. G( n5 h: e# Y90≤R≤100 100％ 7 O+ ?6 \2 b# K# h3 {7 qR＜90 （R÷100）×100％ 6. 根据不同的岗位类型设计不同的考核表（考核表后附） ! U6 P9 v0 I: n1 Z6 }考核表名称 适用对象 考核人 审核人 审批人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接 5 |, ?' H6 B; Q/ T上级 人事行政部 总经理 技术人员考核表 售后服务部技术人员 4 w7 {' |; M" ~: }3 {5 D业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 普通职员考核表 无直接下属的部门主管级职员 6 d, E! l& y7 F办公室职员、文员； ' F2 ^' Z9 q0 Q三、 考核结果应用 " u6 o* r% D, y6 [6 l- Q' S2 I1. 在浮动工资中的应用 ' l7 M1 y: Q3 Q+ S应用举例 岗位 考核得分 浮动工资 基本工资 周六工资 浮动工资 实得工资 + u3 |+ I5 H. g! r- z 工资标准 （R） 发放标准 （50％) （20％) （30％) 情形一 1000.00 105 106% 500.00 200.00 318.00 1018.00 ' z) s7 K$ }' O2 x2 u情形二 1000.00 100 101% 500.00 200.00 303.00 1003.00 情形三 1000.00 95 100% 500.00 200.00 300.00 1000.00 ) i, f; A: W0 M/ {) Q2 ]情形四 1000.00 89 89% 500.00 200.00 267.00 967.00 l7 Q# T$ {+ p3 t情形五 1000.00 88 88% 500.00 200.00 264.00 964.00 情形六 1000.00 50 50% 500.00 200.00 150.00 850.00 2 n+ Q" o8 F7 Z; P/ f& W# ~% v) ]2. 在奖金中的应用 * j4 {9 E6 ], r: v# A应用举例 奖金 考核得分 奖金 考核结果 实得奖金 l5 \6 I1 D9 G* }2 t （R） 发放标准 $ Z, u! \, v* d8 c情形一 1000.00 110 100% 1000.00 1000.00 情形二 1000.00 100 90.91% 909.10 909.10 情形三 1000.00 80 72.73% 727.30 727.30 2 v# C" f" t% n3. 强制分布 1) 为充分利用考核结果，考核人在考核时要坚决杜绝平均主义，宜采取强制分布的办法，防止出现部门所有员工考核结果一样，无法达到优胜劣汰的目标。 p! I% i, W, p0 c! S2) 部门被考核人总数超过10人的，当月考核中考核得分100分以上出现的次数不得超过总考核人数的10％（四舍五入）；部门被考核人总数少于10人的，当年考核中100分以上的次数不得超过总考核人次的10％（四舍五入）。本条规定不适用于考核结果与奖金直接挂钩的岗位。 4. 优胜劣汰 : Y# f* X1 x |. I+ B5 @/ l! P. h, G连续三次考核结果 适用措施 前10％ 升职（如有空缺）、调薪、额外奖励等激励措施 , ~4 g3 I1 e4 n中间80％ 维持原职位及待遇不变 后10％ 职位调整、待遇调整；辞退 5. 特别说明：考勤及违反公司规章制度应该缴纳的罚款从基本工资中扣除。 四、 本方案自2005年8月份开始实施。

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考核样表： , a8 f) H: ~: h2 Z3 F9 v 2 a0 E( y6 n0 k/ |3 ]普通职员考核表 （适用对象：无直接下属的部门主管，办公室职员，文员） % k- S: ?. e1 c& Z5 n* @ 6 l9 L5 V1 [$ {0 K8 |, x- S部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 $ B% J+ J- j+ z& \- M% X工作任务 30% 能保质保量，提前完成任务 31～33 + y; U" K1 f7 [8 L 能保质保量，按时完成任务 25～30 7 Z1 ~+ z* m( |) C7 R 在监督下能完成任务 17～24 + j+ W; }: N/ h* |/ b7 O 在指导下，偶尔不能完成任务 17以下 工作质量 10% 无工作错误，并经常自觉提高 11 ; m) D# U: ]5 j% {6 A! \ 无工作错误亦无改善建议 8～10 6 i& D8 l5 F8 @ 需在指导下才能保证较高的工作质量 7 & w6 b2 [$ w2 e! W; T1 ]' P 工作质量低，在指导下工作仍有错误 6以下 工作能力 处理 8 U. X1 ~7 [: h能力 10% 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 11 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8～10 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5以下 工作 0 {3 G/ X2 b) c0 ]4 x: n* V技能 10% 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 11 0 Q' k/ E2 E% \9 x5 t1 `' K 有时在工作方法上自觉改进 8～10 偶尔有改进建议，能完成任务 7 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 6以下 . e% T: u7 P. b. C4 T6 r0 ?* B工作协调 10% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 11 + c" ~6 d$ _- Z% B. ?8 t2 R 爱护团体，常协助别人 8～10 % K+ x+ W- U3 g- D7 w- e 应他人要求能帮助别人 7 仅在必要与人协调的工作上与人合作 5～6 / ?) V5 p! t/ a9 ^6 B1 i1 u+ G 散漫，不肯与别人合作 5以下 责任感 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 11 5 @' m- O. ~$ U1 b: k 工作努力，能较好完成分内工作 8～10 有责任心，能自动自发 7 * o8 L( l" L' k$ q 交付工作需要督促方能完成 5～6 2 w2 P! v f3 _. r U+ w0 S% N Y 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 5以下 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 11 具备成本意识，并能节约 8～10 尚有成本意识，尚能节约 7 ( g1 q" ^% I1 y/ Y8 X 缺乏成本意识，稍有浪费 5～6 ( T2 A) _) w0 ?. S 无成本意识，经常浪费 5以下 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 11 - X. O. w; [) q. ?" a* M. P 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8～10 / N% C! h( O1 e 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 7 t7 Z( ]8 x1 [) E1 \7 W 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 5 Q h9 M: T; R 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下 ( R% j# t9 Z m3 {' ~! S9 a综合考核得分 , Q) q% h. R* u5 c2 C' r" ~8 _总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人：[EDIT]用户“woo”于2005-8-9 15:04:06编辑过此帖。[/EDIT]

宠着小猪

不错，而且分得也较细！

woo

无论是砖头还是鲜花，多给意见，最好是实施后的感想。绩效模块中的难点很多，想跟大家多多交流。谢谢了！

老楫

可以,一步步地做

xiaozhou

我也是从事汽车销售行业的,如果愿意,请发我邮件,zuo0525@126.com.我们共同探讨．

woo

[quote]以下是引用xiaozhou在2005-8-16 23:55:26的发言 我也是从事汽车销售行业的,如果愿意,请发我邮件,zuo0525@126.com.我们共同探讨． 3 ]& l7 a* j$ p- z9 I! y**************[/quote] . J j3 R4 S2 C1 s6 s$ x2 x业务人员之外的其他人员你们怎么考核呢？

adavid

实施跟现实有差距，作好准备。

天街

薪酬和考核的决策与老板的思维模式有很大关系，HR部门是50%站在了企业角度，老板是80%站在了企业角度，思想有差距实现就会有差距。 4 t0 Y9 _2 \1 e# d# K. \5 Q$ f 考核部分感觉会流于形式，做薪酬和考核要根据企业的发展阶段来做。 考核项目不在多少，在于真正能起激励作用的指标有多少。在考核里真正找对岗位KPI指标的，实施考核的真正作用才会得到体现。

天街

薪酬和考核的决策与老板的思维模式有很大关系，HR部门是50%站在了企业角度，老板是80%站在了企业角度，思想有差距实现就会有差距。 ) B3 o, _. X/ n1 ^- R6 S# K: ^" J考核部分感觉会流于形式，做薪酬和考核要根据企业的发展阶段来做。 " u1 G# ]% Z/ {6 \4 W3 C F- z! {( h考核项目不在多少，在于真正能起激励作用的指标有多少。在考核里真正找对岗位KPI指标的，实施考核的真正作用才会得到体现。