是企业“绑架”了员工，还是员工“绑架”了企业？

luolangzixun101

       同行小聚，一HRM讲了一个关于员工流动管理的事例。某企业一主管生产的副总，从入司到目前已经工作了15年，最初入职从车间主管开始，经历生产经理、到现在的生产副总，经历了十五年。
; `2 S$ @1 b; K1 }1 T* A      
' o. n' F( o- z2 y       现在的问题是老板感觉到生产系统的问题很多，这个副总的能力和思路不能够解决生产系统问题。进1-2年从南方及长三角大城市先后引进了不下十位中高层人才，有总经理、生产副总、生产经理、质量经理、工程经理等。但是到现在没有一个外聘中高层留下来了。原因与这个生产副总有很大的关系，这个生产副总在企业的时间久、根基深、目前整个生产系统（计划部、仓储部、质量部、工程部、生产部）的老的主管、副经理、经理都是他提拔的人员。无论新来的总经理、生产副总经理、外聘的生产经理、质量经理、计划物流经理都无法融入企业。受到以这个生产副总为首的整个生产系统的老员工的排挤。

4 a4 I2 M6 z* F1 {0 ]       这个企业老板也从外部先后招聘几任人力资源总监、经理来解决这个问题，但是依旧没有解决。却导致人力资源总监先后离职。

      为什么这个老板不直接辞退这个生产副总呢？其实原因也简单，虽然这个生产副总思路老化了，不会新思路来解决一直存在的老问题和新的问题，但是他可以维持整个生产系统的运作，若辞退了他，新人是否能够维持生产系统运作或者改善生产系统还是个问号。这个老板也很矛盾，有他却无法引进新人才，没他生产系统都不一定能正常运作。
. Y6 x- \/ t9 y$ e6 ]4 x
      1、你作为HRM如何来解决这个问题？这个问题产生的根源是什么？
) k9 l. d  \( \! q3 Q) o/ i; Q
4 ^& l) ?" G6 |5 C5 I- [      2、如何来规范员工流动管理？ 难点在哪？重点在哪？

spcchenyue

这个问题相对来说比较复杂。老板有投鼠忌器之嫌。还是担心如果架空副总或者换掉副总会影响到整个生产系统。当然我们不能现场感受到这种无奈和无助。
& i+ D6 g! G0 Z- J/ m
如果是我，我会提几个想法。
1.既然老板认为生产副总的思路老化了，副总自己知道吗？其他部门的中高层知道和认同吗？如果知道并认同，公司是否提供学习培训的机会，开拓副总的思路和眼见呢？
+ M  V' t% Q0 b! q# T- C
2.这种不改变会给公司带来多大的利益损害，是否会严重危机到公司的管理和运营呢？可以预见和测算吗？
+ Z- r- r, @1 U1 S/ W' V
" w1 ]; }% y2 D5 s; A3.老板有没有亲自跟这位副总谈论他思路老化的问题呢？如果谈了，副总的反映是什么呢？

9 I0 R) C5 g  ^4 r4.老板的影响力为什么没有这位副总强？老板为什么没有自己可以相信和使用的人呢？什么原因让副总成了所谓的一人之下，万人之上呢？
% u: R$ o( s% r5 v* T( l3 y3 ~0 C% [
5.人力资源管理工作中有一句话，就是让每一个岗位的人可以替代。那老板有没有意识去培养这样的接班人呢？
8 W! ]  \. G) }- a* o
我想我的这几个想法能解答第一个问题。第二个问题不太明白。

luolangzixun101

spcchenyue 发表于 2014-6-25 16:31
9 G& L7 M4 x' m这个问题相对来说比较复杂。老板有投鼠忌器之嫌。还是担心如果架空副总或者换掉副总会影响到整个生产系统。 ...

4 i+ N" s( I9 O: \# N9 F( j学习了。

zezezezzz

我认为公司既然能因为副总的原因去引进那么多中高层人才，说明这件事情比较严重。同时副总会认为新来的中高层是总经理安排来取代他的，就对新来的高管、总经理现在都比较戒备。
8 P/ a" Y* k5 A) h& r' g" M我的想法是，可以安排副总兼职生产部顾问，肯定他对生产部的权威。同时在新招生产部高层的时候，多安排几个优秀的，然后让他一起参与面试，筛选生产部的中高层，决定选择一个中高层，这样他后期也不好为难生产部中高层。

耳朵一新

说说自己的浅见
1、这是个故事还是个真实的案例？
这一点很重要，因为有一个述事主体的角色问题，也就是这个问题是谁发现的？反过头来，所谓问题的真正原因是不是如文中所说“副总的问题”？从很多的案例和经验来看，这不可能只是“副总的问题”，应该是一个系统性问题。
6 d# w& w% v) a9 ~: y- y7 z3 }2、老板真的知道？
- h  ~. V' v& j7 k, T文中写的老板好像真的知道一样，但我真的不这么认为。老板应该看到了一些问题和困境，但不知道该如何下手，采用了头疼医头、脚疼医脚的方式，在努力想把事情做对，但方向却不那么正确。人力资源的问题往往很容易归结为“人的问题”，而采取的办法往往是“找人/换人”，文中就是个失败的例子。
( `6 E# q6 }+ l, N$ y) I
; v+ t& `2 l! H) P0 s0 ~6 I0 k0 h% H接下来可以梳理一下问题：
表面的问题：
1、老伙计能维持，但跟不上企业发展的脚步，怎么办？
2、新来的人留不住，怎么办？
深层次的问题：
4 c/ Y/ y) d+ l1 c4 Q, X6 F1、是维持还是发展，需不需要变革？
2、是剧烈还是渐进式变革？
3、从哪里入手，怎么开展？
! L3 ~, ?$ V+ o! ^/ z1 e3 t
建议方案
1、老板想清楚第一个问题，也就是“维持还是发展，需不需要变革”，发展需要变化，会痛，会有代价，公司能不能承受？在怎样一个时间段内承受？老板心里至少要有一个大体思路。
2、找一个可以信任的助手，和一个能帮助变革的助手。前者是内部的，后者是外部的可能性大一些，除非内部有足够强的人。两者不一定只是一个人，也可能是组织或团体。
3、敞开谈，至少要对老伙计敞开谈，不用遮遮掩掩，实话实话，统一思想，或者“杯酒释兵权”、或者外部学习，方式很多，但一定要谈透彻。
; |) h% a9 ~1 P6 e4、组成变革小组，确定方式和计划，逐步推进。
" K* `8 }) l$ p& u5、第一步可以有两个选择，一是从清水衙门开始，走“农村包围城市”的路；二是先打“思想战”、“观念战”，再从核心流程、环节入手。方式要根据实际情况看是由大及小还是由小及大。
; F6 j, L$ G5 ^1 d6、梳理架构，引进人才。
" D2 s0 j, d/ d7、进入深入的攻坚战。
后续的就很清楚了。
: d$ d; F  P8 |/ K' n) V, `/ D2 b总体思路是，老板要想清楚，之后是在内部找同盟，接下来是第一次引进外部力量，再尝试做内部的工作，梳理内部架构，第二次引进外部力量，深化改革。
! b: b9 p, D- t
& W' H0 L/ E% k% @- g回到最开始的问题
5 I1 y4 g5 E/ t) o) Y; l1、“副总”去哪？
& K5 |) z  U) A' t, D: G6 [& E去哪都可以，前提是谈清楚，可以去养老，可以去学习，甚至可以离开。
2、变革从人力资源总监开始？
2 m2 H$ U( [$ w4 L  I( e& f0 {变革不一定是从人力资源总监开始的，第一次引进的可能是HRD，也可能是外部的有能力的业务部门负责人，甚至可能是咨询公司。
+ f: Q( Y, Q$ w9 N  u3、怎么留住外部人才？
老板想清楚了，就有一半的概率留住外部空降人才，再加上架构梳理好了，人都放在该放的位置，没有多余的人，配套的薪酬福利制度，应该能留住大部分。
# g9 j+ W* \' q6 `0 i8 l' w9 F# w$ s
5 ?. D4 J. _# N4 m# w% k& X4 W8 j以上是站在旁观者的角度的方案，入手的实操性不大，没有超然于外的人。
如果直接给老板方案，调整的地方主要是两个地方：老板想清楚和第一次引进外部力量这里。根源在于解决信任问题和对老板影响力的问题。
& V' e+ v; Y1 n) F4 z
8 a$ t$ e+ \1 M9 e7 _0 ]以上，供参考。

luolangzixun101

耳朵一新 发表于 2014-7-4 13:03
2 ?% b* z) {) W' V! \0 B说说自己的浅见
8 b5 T) a( s" I7 @5 j: n1、这是个故事还是个真实的案例？
这一点很重要，因为有一个述事主体的角色问题，也就是这 ...

, h, ~& z- ]6 v1 W; H嗯，谢谢指教。