[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫一叶

自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。 5 b" O1 `* F* }6 w0 d 2 [; T) L0 F# N' W' v我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： 0 B% S- ^. c' D/ m# G/ n4 m: x 3 P7 d' u9 x) P' B1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 ——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整； ——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因； ——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； ——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。 / w: }. @& V9 T* f4 n 2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！ 4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ 9 l7 X2 V! p# ~) P, L. \基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ 5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。 : u# [& k7 t9 m: f& B" {# [6 }* j如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ + s) |1 M* h E1 d. O) O 6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现： ——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； % Y+ o5 ]. {9 r- c3 p, y——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。 % w l) Z& w' N1 @ : z/ g4 h4 E4 ^/ }# }% X7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路 ——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。 # ^' D) B9 {( f% E6 Z$ _; G& D——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 . J" X. [0 p0 a. k7 S Q——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。 3 B% q! @4 K w - e8 |6 z1 S9 Y4 \* _& a4 c+ @8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！ $ c4 T& \' B$ C% m( X& b( M 9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！ / `* H% R: u) O+ v2 y4 l # q* B7 {8 h# y5 @1 D 本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！

秋枫一叶

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ - b% z7 [9 Z8 g8 }3 A) w（注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） 职能部门管理报告模板 " P% R5 @* r) m , K. A! [1 q& J$ Y( x一、财务方面 : x) W" h7 T. B o4 O! t8 \ 1、主要经营指标 " M, `: K% l) g6 L. P3 r 1）销售收入 2）经营利润（NOP） - d; D# \" r" \5 L/ _ F3 t 3）利润总额 4）净利润 5）EBIT i1 ^; N! D0 |5 U/ i$ E 6）EBITDA 7）经营现金流 8）ROE 9）ROIC & B8 _8 t7 U. B 2、经营情况分析 1）销售收入 2）毛利率 " {, v$ _5 v% r: j 3）经营利润 # ?; `2 I7 R8 G4 i7 @8 G3 e5 _ 4）成本费用占销售收入比重分析 : ?1 i% z* [( [0 B$ Q; o) f 5）经营活动现金流 6）利润总额 $ A% F" Z! u; z* H' q! q7 ? 3、资产负债情况 1）资产负债率 ; p1 X0 u6 s | 2）应收帐款 3）存货分析 5 A T% x& _9 q+ r 4）资本性支出 4 Y8 Y+ z/ a7 b2 Z/ j& ^) U 5）银行贷款分析 4、质量成本控制 8 ~$ A& u* }: P8 V; I$ x/ I. d! M) G2 K 二、顾客方面 1、质量客诉控制 2、竞争对手产品质量分析 3 h) R. Q; f( C3 q3 k/ b 1)竞争对手： 2)竞争产品： ! ?# z2 p2 a% p# r 3)指标对比结果 1 A! W/ {$ \9 x- z4 [. U( d# p 4)建议 3、标准及认证工作 ' U0 x& b# I0 g3 S# F" ?2 D" o 4、公共关系 三、内部流程 3 @$ v9 ]4 P' G( ]$ s 1、财务专题分析 8 u/ w+ p$ p2 m" s! c7 D" ~6 I 2、品控管理工作 3、质量事故控制 4、ERP的实施 - ~" L i' H g/ O8 w/ Y' w5 [4 o# U! E 5、活动筹备进展 ( |' y7 h3 O* r F9 F四、学习与成长 / W! q" B& e `( g+ s" ~, j" _# ? 1、绩效管理 ! J4 T3 N" k: G$ Z: u. e 1）公司绩效变革情况通报 2）各部门7绩效考核结果 1 `- G1 W- R O9 k7 Y6 ] 2、企业文化 3、培训 5 d9 y* K5 i5 i6 x7 Y' D 4、沟通 五、影响公司收益的外部因素分析 . s+ o" g5 S4 y' k$ M 六、未来规划 1、财务方面 ' b$ g) B+ _- ]( B* |, [' P 2、客户方面 3、内部流程 5 Q, Y+ y9 T7 G& c 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） 8 o/ J0 [( w. L( {9 {, R3 u7 N$ J ' I3 R# q. I9 ~ B6 I n 生产部门管理报告模板 + f- c% _$ x- V& ` 一、财务方面 $ f& z2 t- W1 j$ ^4 d3 u 1、生产指标 & _' ~& y8 _( M2 z 1）产量 2）出率 3）合格率 2、水电能耗 3、产成品保管　 \9 F# W1 l2 Q0 J } 4、费用情况 % O( e& i# O' ~* {/ N. T3 } & E2 C' S! q: ?" Y# W二、顾客方面 1、原粮接收 & D4 d5 i K; ^ 2、火车发运 3、汽车装运 0 |* n& A- D/ l; @/ q( r1 u 4、标杆企业及竞争对手的分析 5 r- p4 o8 K9 q! U" R$ a( \ 三、内部流程 1、生产效率 2、物流平台的进展 3、技术改造 4、安全管理 5、资产装备研究 1 n( }1 F2 Y/ o3 w 6、中转库管理 $ [7 ^( x& e. B四、学习与成长 1、员工学习与培训 R' R. D1 B7 R; A" ^8 \; `9 @ 2、读书计划的实施 ) S S$ }7 J8 N 3、考察专题报告 P' z$ A+ t2 D, M3 B 五、影响公司收益的外部因素分析 9 W8 v( Q3 l$ w 六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 3、内部流程 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） 5 l; \, b3 O1 w3 W$ o) Q- v+ F + ?7 h! z0 A3 x: P2 ]% T2 P 业务部门管理报告模板 + ]6 E9 W; n/ q+ m! s/ Y 　　 % `) _- r( ~( D; {8 {% P一、财务方面 & f R3 N* ]. |0 U. I 1、销售整体概况 * S) `2 p' [7 w1 b. v2 Q6 f 2、单位盈利能力及边际贡献 3、应收帐款管理 4、分销区销售情况 5、分产品销售情况 8 j$ b/ b" N8 ]2 R* X 6、采购业务情况 5 h4 W7 N0 k4 X# E6 B3 J& }* M 7、采购成本控制 $ G( i' ^/ ]1 ? Z: F; I 二、顾客方面 1、原料市场行情通报： & i8 c! ?- I. o" K 2、核心及新增客户销售比率 3、客户满意度 4、标杆企业及竞争对手分析 7 C0 O3 J: }) b( ?5 h, h 5、技术服务 6、供应商管理 $ l$ L& A3 Y, [/ p0 r三、内部流程 1、销售的计划准确性 l* Q) u0 |9 E" O$ k* a* q0 j' p 2、策划工作进展 l7 F/ ]" g, s1 \0 H 3、ERP运行情况 4、原辅料合格率 7 Y' j, u6 U: Y% j9 `/ m% ? 5、原材料周转天数 3 U, p1 [% L$ Q% N. W: u 6、产成品周转天数 + f, G$ X4 ]. ?9 A3 C 7、采购计划性准确度 2 s7 z/ Q* U# k 四、学习与成长 1、员工学习与培训： 2、读书计划的实施： 3、兄弟公司交流 / E$ {7 ?& ]. r* t, f" |五、例外情况及其他需要说明的重大事项 # J' Y2 O% f. F% v$ b% P r 六、未来规划 1、财务方面 8 q( k0 A M5 |: ` O8 [. A 2、客户方面 $ x) @ v( }$ n$ ]2 s& b9 L8 | 3、内部流程 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]

雨荷

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!

采荷晚归

[em06]

HR1966

规范管理是绩效考核的基础!

顺予

秋枫兄出手就不凡啊。 如果有时间，经常回来坐坐啊。 & U! u$ h |0 X' q& [% y : D6 ^' n: L# k不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 0 R: D. E3 E% I; `3 K我们薪酬绩效版需要更换新版主。

顺予

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 ; w) K$ C+ m: E# N2 R& ~6 G3 I 秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 ) J, x6 P' X( W+ ^! a; a+ j/ ^ $ Y3 q P3 ]" T1 W) w: X& {估计会有很多人问这个问题。 我想你肯定具体实践过，说说吧。

秋枫一叶

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言 : ~8 u2 c) k+ t1 d秋枫兄出手就不凡啊。 如果有时间，经常回来坐坐啊。 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 - I; ] p' _7 a! l. p* m . h% F( z0 @/ M8 z" ?我们薪酬绩效版需要更换新版主。 **************[/quote] 8 Q) Z0 C& S" f6 [ 7 K; a1 ]8 y6 K7 ~感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！ 斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！