关于绩效管理的工作推进的困惑

小差火

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       来这家集团性房企也已经一年多了，磕磕碰碰也都挺了过来。今年有一个重大的任务，就是全面推行绩效管理，至少能让一家公司或一个部门的绩效管理完全量化，能达到绩效管理的根本目的。可就推行的思路，目前一直还未考虑成熟。

       先说说大致背景情况，这是一家温州家族式的集团性质的房企，主要产业有房地产，建筑混凝土，物业管理、酒店旅游，大宗商品贸易。今年准备把总部从温州转来昆山。集团属财务部权力最大，其他部门的领导几乎为近一年来空降的职业经理人，目前集团也属于新老交替的时期，内部关系比较紧张。去年年底昆山的四家公司施行了年终绩效考核，这是集团成立以来，第一次大规模的绩效考评工作，但是由于种种原因信度与效度均不理想。（具体可见年度绩效考核分析报告）

      目前存在的主要问题是：

      1、  人力资源管理基础薄弱，组织架构表面明晰实际上存在很多越权管理。

      2、  公司大多数岗位无岗位说明书，人员编制混乱且无概念。

      3、  内耗十分严重，常规性的沟通工作在操作层基本很难实现，除非部门最高领导出面，这样导致执行力差，工作效率低下。

      4、  公司人员意识处于经济人时代，大家仅关心个人利益，对于公司的盈亏则漠不关心。

      5、  有个别公司在进行绩效管理，但仅仅是为了多发100-200元钱而设置，且把岗位职责作为考核标准，就是做到岗位应该做的，则奖励，做不到的，工资照拿，但100-200元的奖金没有。

      6、  中层人员缺乏责任心，对于需要跨部门协作的事情一律推给部门领导层，导致高层在做中层的事。

      7、  基层工作数据几乎没有，连最基本的前台交接台账也欠缺。

      对于公司领导想要开展绩效管理工作的初衷，我的判定是任人唯贤及淘汰庸人，让真正有能力的人能为公司创造价值，让资源倾向于这类型人员，让不能创造效益的人离开公司。

      但是如何鉴别及筛选出这二类人员就是目前的难点。

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      我年初的基本想法是，做一次绩效管理方面的调查（包括问卷及面谈），针对调查结果做一些试点性质的绩效考核方案并实施，跟踪实施的效果并调整，最后逐步统一形成全面绩效管理方案并实施。就目前看来，我的这个基本想法在第一步就很难实施。

      因为鉴于目前高层的不合作态度，绩效管理调查的信度结果就不可能太高，后续的工作收效就不大，若贸然出击，结果是会死得很惨。

      而今，已经到年中，我不得不再次思考如何推行绩效管理工作。我以前的想法是总分总的模式，就是总调查，分试点，总融合，现在倾向于分总分，就是分试点，总结效果，分布完善。但是，不调查就直接试点的话，偶然性太多，不好控制，因为后续还有关于薪酬，晋升等等方面政策的调整，员工对于这些方面的敏感度很高，所以不得不慎重。

      至此，我陷入了无限的循环思考中，比较茫然。依我以前的性格，我是不会考虑那么多的，先做了再说，兵来将挡水来土掩，但是过了30岁，考虑的东西确实是多了。

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      所以，综上，把自己的这种近况发出论坛来，想请各位指导一下，绩效管理这个大龙虾，我该从什么地方下叉。

wangjia4212689

个人建议降低期望值吧。毕竟像如你所说，内部管理环境负责，公司管理团队还处于磨合期，不光是人力资源管理体系，也许你们的财务管理体系也未完全沉降到业务体系中。
% V% a. c: [: f0 X1 b" T2 O; K所以个人建议，先把集团层面的经营绩效框架构建出来，公司高管对于企业经营业绩的关注度一般都会比较高，而且容易得到财务的支持，结果应用到年底奖金或者分红。第二个层面，各个分子公司经营绩效和运营绩效体系的建设。依个人理解，以现有基础和人员团队规模很难直接深入到分子公司的内部运营管理，所以建议涉及到分子公司层面的时候，先关注分子公司的经营绩效，取得全面覆盖的基础下再去关注分子公司内部运营的绩效；最后一个层面才是员工岗位的绩效，总公司的经营目标分解落实到分子公司都存在问题的时候，员工岗位工作缺乏清晰的标准和明确的依据，强行推，最后还是会回归到人情考核的情况。
- [7 k3 U3 h/ ~总之，个人建议从上至下，根据集团的组织架构逐层去推进。同时，推行的时候注意整个集团的相关性，可以现在不考核，但是不能不相关。就像年终奖和公司年度绩效评定挂钩，但是员工个人都会有发。
4 U, F, k  c+ ^4 k8 S个人建议，仅作参考！

鱼向反方向游

1.建议从单个项目实行绩效管理，以点带面推动员工对绩效管理的认识
# c9 ]/ v; M: f2.绩效管理的根本目的不是将绩效管理完全量化，也不可能完全量化，HR 不能挖坑给自己跳
3.与培训模块做好协调，增加管理人员对于员工辅导、绩效管理、人力资源管理的认知
4.与信息部门做好协调（OA电子办公系统中设置绩效考核表格—初期只是培养绩效管理意识，实际执行必然不理想）
5.不知道贵公司是否有经营目标考核责任状，以及一级目标、二级目标等，全年重点围绕这些内容推广绩效管理的理念
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综上所述，循序渐进，润物无声。关注领导要求，前期做势要大于做事，但是自己内心需要有计划，对谁做势，对谁做事，何时做势，何时做事。
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hr20054129

认真读了阁下的背景介绍和绩效总结报告，个人认为阁下的总结报告中有两个突出问题一是逻辑太杂乱，主题不突出；二是“主观臆测”太多，或者说没有明确说明理由或没有具体的数据支持。
5 H/ ?* ^2 [: ~0 q9 p6 G3 `示例一：拟定强制分布ABC占比分别为10%、80%、10%
* F8 y: O+ k0 Q! t示例二：87%以上的员工自评分在90以上，38%的员工自评为100分，这是完全不符合常理的……但是这种情况也表明员工重视报酬，而非工作本事……
从报告的角度来说，真弄不清楚为什么要强制分布？为什么按这个比例分布？
员工自评高了或满分多了就把员工给定性为“只重薪酬不重工作”，这个逻辑结论能直接得出来？
总体来说，楼主推广绩效的思路并不清楚，这样推行绩效领导也看不到实际的效果。
0 Z9 N$ v0 U3 ~8 c绩效管理一定要以问题导向、目标导向为主，不要为了绩效而绩效！
首先公司绩效目标（组织绩效），其次才是员工绩效目标。
$ Y. u( I# b. D2 t$ {) V: L上来就推员工绩效目标，看似简单实际是死胡同，容易看不到成绩反而容易怨声载道。
个人建议如下：
1、选择绩效不好的公司进行试点；
, C( X' n- z7 n& W2、先做组织绩效再做员工绩效；
# q+ C. }" `7 ^% U# S& i3、员工绩效要以组织绩效为导向，从沟通和确认做起，从定性的绩效等级评价做起。不要一开始就想根据岗位说明书，想做什么量化指标。
举个简单例子，员工绩效的定性评价，统一绩效评价模版，就问以下5个问题：
为了公司绩效你做了哪些工作？这些工作按时完成了吗？完成效果如何？有什么不足之处？有值得炫耀的亮点吗？
; e: V6 m. i3 s4 u1 M+ n1 z通过这5个问题引导员工向公司绩效靠齐，让员工为公司绩效而努力！
如果能够帮助一家绩效不好的公司提上绩效，那么绩效推广工作就迎刃而解。
另外，根据楼主的背景介绍！
- A4 d2 t! Z! g6 _7 |; U个人认为有必要完善任职资格体系和相应的薪酬制度，提拔绩效优秀的员工做为标杆，以“徒木立信”！
* e7 d" s/ F3 R( |: _3 A2 |& ^最后，个人认为分总分是最合适的，总分总很容易出大问题。一上来就做集团组织框架是有风险的，除非有厉害的绩效专家和厉害的绩效管理团队，否则推行难度之大是非常难以想象的。但可以做一个绩效推行计划或规划，以便让领导知道绩效工作的推行思路。
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珊珊吾爱

首先，文中所述企业的业务庞杂，基础管理数据缺失，制度缺失，权力过于集中，新老矛盾凸显，典型家族式企业通病。所以，个人看法，第一要务是准确搞清楚老板最想要什么？同时必须做调查，这个时候调查的形式和态度比调查什么更重要。
1 \  X1 K+ o( }2 N! Z9 B6 \第二，一上来一定不能大而全，文中所调整后采取的分总分模式，目前是较为稳妥的策略。
4 E/ Q( x7 `8 R$ Y" Q8 e6 Y+ \第三，试点很重要，要挑老板最想要的。而且第一炮一定要打响，这是以后战役的基础。
. _8 d5 V% O% O0 @第四，前面的事情顺利了，再逐个筹划，各个击破。
个人浅见，供大家讨论。

yaoming3

“三句话离不开老本行”，还是先建立胜任素质模型吧，它能明显的区别高绩效与低绩效者的差别。绩效管理有两点最容易被忽视，一个是指标设置是否能体现公司现在的战略。一个是考核结果能否明显的区别高绩效和低绩效的特征。区别了就好，再通过培训改善，再考核验证培训效果。裁员只是必要时不得不运用的举证手段，绩效的正常作用是提高组织的生产力，发挥最大效益。另外，招聘没有找到潜力高绩效人才，后面再考核、再培训都是走弯路，很难达到预想的目标。完事开口难，不急。慢慢来吧。

丙饼

感谢分享，绩效这一块一直没搞懂，我是来学习的

jimmybeau

端正态度，认真学习。

wangweilife

wangjia4212689 发表于 2015-6-16 17:19
个人建议降低期望值吧。毕竟像如你所说，内部管理环境负责，公司管理团队还处于磨合期，不光是人力资源管理 ...

  N) e& Q5 w4 x" d1 {学习了，很受用

shaobao0512

楼主说的比较复杂，其实这个单位现在开展绩效考核确实有点为时过早。但如果要是老板要求做，那么你还得执行到位。个人建议
1.绩效考核需要高层的支持。也就是说必须由高层出面，用高层的嘴说出你要讲的话。这是非常重要的。因为目前这个公司的人力资源管理环境比较差，不具备顺其自然开展绩效管理。
2.如果第一条满足了，那么就组建公司层面的绩效管理领导小组，凡是涉及到绩效管理的大事小情都要上会研究通过后实施。这样就把每一个参与的高中层给拿进来了。因为在具体实施时，很容易造成矛盾聚集到具体业务开展部门或个人身上，那就很危险了，里外不是人了。
3.如果第二条满足了，那么绩效考核就从部门开始，不要一竿子插到员工，考核只到部门一级，至于部门内部考核让部门负责人去组织实施。这样矛盾紧紧就是部门负责人的不满，而部门负责人又都是领导小组的成员，“你有问题，你有意见，可是这些东西都是你审议通过的”，以子之矛攻子之盾。
4.如果第三条满足了，你会发现，每个部门负责人对于部门内部的考核最终会趋于一致，而这种一致就是公司未来全面开展的绩效管理的雏形。
& U$ k: l( l' e  J5.对于部门考核一定要量化，凡是不能量化的全部不考核。这样考核数据的来源就扩大了，不是一个部门或个人提供，这样就分解了可能产生问题的根源。考核实施部门或个人仅仅做的是汇总数据，这就不会产生矛盾聚焦。
6.考核结果必须要应用，前提是老板签字确认的。如果条件允许，考核结果公布确认在绩效管理改进会议上进行过公布，让每一个部门负责人对本部门考核结果进行签字确认。然后由人资部门进行绩效奖金的兑现。这样的好处是，员工或部门经理有不满也只能咬碎牙往肚子里咽，因为是会议确认的。中国人“会上一团和气，会下叽叽咋咋”。
# \6 |! Z9 E; G7.对于考核指标、考核数据，指标权重以及考核结果系数要不断完善，不要奢望一步到位。慢慢慢慢慢加码。戒急用忍
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