国企工作20年 月薪还是两千元

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[url=]刚工作的那几年，国企员工小鹏每个月能拿到400元左右的收入，在当地这属于中等偏上的水平了。好景不长，A集团之后开始走下坡路。现在小鹏常常自黑， 称自己每月2000元左右的收入拖了当地平均工资的后腿。[/url]

【关键词】 国企 工资结构调整 结构工资制

小鹏是我认识的亲戚朋友中工作最为稳定的一个，他在一个公司工作了整整20年，而且从来没有换过工作。

小鹏工作的单位是位于湖南东部的一家大型国有企业（简称A集团），其主营业务是生产加工硬质合金。A集团最为辉煌的时候是在20世纪80年代至90年代初，当时仍处于计划经济时期，公司生产的产品供不应求，客户涵盖机械加工、冶炼、钢铁等行业企业，算得上是当地效益最好的企业之一。1997年，他从该集团所属的职业技术学校毕业后如愿被分配到了A集团下面的工厂做技术工人，那年他18岁。

刚工作的那几年，小鹏每个月能拿到400元左右的收入，在当地这属于中等偏上的水平了。不过好景不长，A集团后来开始走下坡路，现在小鹏常自黑，称自己每月2000元左右的收入拖了当地平均工资的后腿。

一切变化从实行市场经济开始。当从计划经济转轨为市场经济后，公司实行自主盈亏，A集团的一些退休工人出来自己开办了硬质合金厂，据不完全统计，A集团所在的市就有近200家。他们对市场需求反应快，机制灵活，在价格和效率上比A集团更有竞争力，从那时起A集团的收入就大不如前了。

“计划经济的时候，客户上半年就把下半年的计划全部下了，而市场经济以后客户要什么我们就需要生产什么，服务跟不上，质量也跟不上，慢慢就越拖越落后了。”

小鹏举例称，同样是生产非标异型产品，那些私营企业可能一周就能交货了，而他们可能需要层层汇报，再下计划到对应的厂，到最后交货至少需要1-2个月的时间。而且人员多了以后，分摊的成本也越高，价格上根本无法与私人企业拼。

这也导致A集团在市场竞争中处于劣势。“其他工厂效率更高，反应更快，因此那些成品率高的产品订单大多数都给了他们，而剩下的一些小工厂不愿意做的，成品率不高的订单才会找到我们做，这也使得我们的效益越来越差，陷入了产量越来越多、亏损越来越多的怪圈。”小鹏总结道。

小鹏告诉我，自他进厂到现在，A集团总部（不含控股子公司）几乎都是年年亏损的。

集团管理层也曾经在2005年实行了国企改制，将原有的幼儿园、小学、中学、食堂、社区等非职能部门甩出去，减少了一定开支，但只是将亏损从之前的几亿元降到几千万元，仍未能挽回亏损的局面。

而另一方面，之前A集团发起成立的控股子公司却因市场化的经营，生意越做越大。

小鹏曾经也去深圳的一家子公司参观过，他们生产线采用的是全自动的机械手，实行自动加工自动装捡，一个工人可以管7-8台机器，效率非常高。在激励机制上也是完全市场化，按小时计薪，车间工人工作都很积极。此外这些工人都是从市场中招聘的，平均年龄在25岁左右，人员流动性在30%左右。

这跟他所工作的A集团总部的情形完全不同。在他所工作的车间，生产线采用的是半手工操作，同时按照产量计算绩效，其弊端是工作量多的生产线工人可能会受工作量少的生产线工人拖累，最终总体产量并不会提高很多。

在小鹏看来，集团总部设置的激励制度并不合理，可能做的工作比以前多了很多，但是收入也就比原来多了100元。“谁愿意去做呢？”小鹏反问道。

另外让小鹏感到“没什么工作动力”的因素是集团内部流动性太少。“20年前我的同事现在基本上还是我的同事，退休的除外。我们当中有一个做到了工段长，但是更多人至今还是一线工人或者是班长。”小鹏告诉我，集团总部至少有5年时间没有进新的一线工人了。很多人实习之后因为工资太低走了，他所在的事业部目前一线工人平均年龄在40岁左右，面临着身体机能下降和无法升职的尴尬。

据他介绍，A集团现在有近4000人，其中管理层占到集团总人数的一半左右，“一个集团公司有7个副总，每个工厂有2个厂长，这肯定不是合理的结构。”据悉，在大部分制造类企业管理层占比仅为20%左右。

20年前，小鹏刚进厂那会儿，他给自己定下了一个目标，希望几年后能当上工段长。然而工作两三年后，他发现国企内部关系错综复杂，人员流动又很少，并不完全按照表现来决定是否升职。从那以后，他不再对外提起当年自己的理想，之后慢慢地他对公司也不再有什么期望了。

他曾考虑过跳槽，但是最终放弃了，“私企虽然工资高，但是压力也大，感觉不是很合适，后来越来越稳定，就不想换了，我身边的同事基本上也跟我一样，都没有动力去跳槽。国企就是这样，饿不死吃不饱。”他说。

今年小鹏38岁，每天机械地上班下班，早八晚四，“有时候领导要我们做一些创新的事情，我直接跟他说我不会了，我老了。”小鹏苦笑。

去年7月，A集团换了新的管理层，这是小鹏工作后经历的第三次换届。小鹏听说今年整个集团要裁员1100多人，他现在唯一的期望是，新上任的领导能给这个有点过于庞大的国企带来一些新气象，“至少能在工资激励上有所改变吧。”小鹏说。（文中小鹏、A集团为化名）

来源：中国企业家

小鹏所在的A集团，不仅在外部竞争中处于劣势，而且内部制度设置也有许多问题。其中薪酬制度不合理的问题，可以通过调整工资结构来改善。以A集团为例，华恒智信来为您介绍企业实施结构工资制的步骤：

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(一)  确定工资的组成部分

从小鹏的描述中可以推断，A集团一线工人的工资构成应该只有岗位基础工资及绩效工资两个部分，其中基础工资占比大，绩效工资很少。

首先，该企业一线工人的基础工资低于行业水平，在行业中没有竞争力，导致五年之间都没有新的一线工人入职。为了提高岗位的吸引力，岗位工资至少应提高至接近行业平均水平。

其次，绩效工资设置不合理。该企业工人的工作量并不能完全体现在绩效里，使得绩效工资失去了其激励意义。假如将工人的绩效调整为与其负责的某一部分而非产品的总产量挂钩，就能体现多劳多得的公平性。当然，对于不同岗位的绩效评估还需依靠工作分析来进行。

另外，A集团的一线工人大多为曾经对企业做出过贡献的老员工。为了激励和保留老员工，企业可以设置年功工资。根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工，用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献。年功工资有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老职工的工资关系。

则经过调整，该公司一线工人的工资由基本工资、绩效工资、年功工资三个部分组成。

  
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(二)  确定结构工资中各构成部分的比例

将结构工资总额视为100%，分别确定各工资构成部分所占百分比。一般来说，生产、工作的重点环节，其相对应的部分比例应当安排高一些，反之，则可以安排低一些。

某工资构成部分工资额=结构工资总额×该部分所占百分比

假如A集团确定结构工资制中的基本工资所占百分比为70%，基本工资总额为每月10万元，那么基本工资的工资额即为7万元。

(三)  将员工纳入结构工资制

如果工资结构中设置了基础工资部分，则先确定基础工资，再分别确定职工的年功工资，并确定计提绩效工资的办法。仍以A企业为例，应该先确定基础工资上调的幅度，确定各岗位工人的基础工资；然后根据员工的工作年限以及贡献来确定年功工资；最后确定绩效工资的计提办法和标准。将单个员工的三部分工资加总，即为该员工的工资总额。