[转载] 绩效管理3+1解决方案(2)

jingjing2055

从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。 / y9 I0 Q! t. M& C3 `. _ 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。 $ O! n' |5 s, E3 [$ r 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1. 员工本年度的主要职责是什么？ / g7 f/ S4 A, O8 W+ K 2. 员工为什么要从事他做的那份工作？ 1 U: r2 c* @6 q7 I) ^! @8 [+ H' H 3. 员工完成任务时有哪些权力？ " y ` Y2 I# a) F4 K 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 2 |* L+ N/ v+ _0 p( C1 q9 j0 B 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 9 s* [( ?6 m5 G( Z/ n5 H0 E 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。 7 Z" `1 p1 X: t! \ 7. 经理如何判断员工是否取得了成功？ ( v' `7 m' S: w9 ?4 ?2 B. z$ t+ K 8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ + i1 k [. ]# x2 A; z( ]2 C. ? 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 2 k) W+ D! `8 @) p+ \ 10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ $ R6 u+ }* A- s8 v* i" d8 a; P 目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。 + H& ~3 Y* p: R9 U; U7 S, t, w8 H 6 Q4 |4 A* P4 k$ Y7 }/ h 特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。 6 d7 E7 ^$ G. f+ y) A4 Y 还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。 $ z, j! A: |# p* H # h# C: g& K1 k0 h/ ^( [3 ?; \ 第二步，对话业绩辅导 5 k6 f8 w4 f# Y" ^; \& L " _; P6 t) Y6 f 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？ ! S5 K+ b1 I$ A 1. 了解员工的工作进展情况； " a' A2 w& \- X5 M1 Y) n8 m $ x, M, [" P2 I: Q5 |6 A1 K 2. 了解员工所遇到的障碍； ) C% y0 J9 I, {. [9 W: V: h 3. 帮助员工清除工作的障碍； 7 g& q8 w* _; n7 C$ U5 s3 N; A 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； . x$ X. f& }# I' V8 m! E" b' _% r) j; l 做绩效辅导时，经理应做到： 3 J- G! B7 ?3 m4 {/ V) O 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； ; M/ E+ K2 M2 H& l P0 H6 J 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 6 `& B) B) s. L" }; [% V 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）； 8 s$ g3 y h# x! f4 \ 0 M- O( j& a U& V1 E' m 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通； 6 j+ E8 P+ B' U2 W 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 . C& C9 I/ r' q$ Q+ z% B 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 ( M4 O3 D, f+ h$ D; M% Y+ c 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 p) n$ A1 B& y ! ^8 `* ~. b. H& r# F 第三步，业绩评价对话 2 z: l4 a k- G& o6 b! z" Q 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 , |1 h3 u6 H0 I9 z% g4 ^- ^ 业绩评价会议的意义和作用： 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； $ E7 [# c4 ~1 D$ g0 \/ O7 U. F 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； & o$ c* d3 w2 f7 d 6 p$ _( [1 O6 i7 J1 ?0 H 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； 3 j% ?4 ^ a# E; ~2 ] 4. 是一个认可优点和成功的场合； 5. 是下一年的绩效计划工作的基础； 8 s2 y$ D; i) [ e# _- Y- O/ w" ~ 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息； 业绩评价应把握以下几个原则： / {0 P1 J/ H! f 1.一致性 / T m3 v7 M8 v! }8 ^( ` 在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； : D, b0 L" d% b) o- J! X 2.客观性 ! P/ p- Z$ B' O+ e 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差； * w/ P& ?+ _6 D$ E/ I4 f( B 3.充分性 ' X, m* R% N0 D/ S9 a! k' I 考核是基于员工的整体表现而做； Q' R1 T6 m" N8 }- s& _" u$ ]# Y 4.公平性 $ @* H1 ~; N7 M4 Z( v% R 7 I9 q/ g2 r9 X1 d C- n) s 考核要确保标准的公平性； 2 x% X7 d: Y( C3 a + ` z5 V* }$ W n4 Z 5.公开性 $ F3 d- Q, i5 X7 P3 v8 j t# B5 U: f. x; |. H4 q& P0 n+ Z) ` 员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 i& b: C; R+ o e 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

jingjing2055

给个建议

jingjing2055

为什么没人理我

zdm73

哦,不错呀

分钟改变

这个很不错啊

zsxjjh

你的说法很不错，但是现实存在一个问题就是：对于职位说明书的基础工作--工作分析，现在很多的公司都做的不是很好，而且组织结构是实行直线职能制的，又是发展型的公司，对于他们而言职能的调整和工作任务是不断增加或调整的，工作分析是一项比较大的工作，任何公司不可能经常的进行，所以以职位说明书为基础不是不可以，但前提是职位说明书具有非常高的实用性才能很好的开展绩效管理，否则要采取其他的措施，KPI是一种，但如果职位说明书存在问题的话就要采用其他的方法要更好一些，例如目标管理法。此只是个人见解，有兴趣可以交流。 4 P! `! l+ ?1 V/ A1 ZE-MAIL：jjhzsx@126.com

hrm_hugo

[em01]

忍住哈欠

白丁所说反映了IT公司里HR的心声，不能简单的一味强调职位说明书，在变数大的发展迅速的公司里，要实时更新，同时可用目标管理并用。 ! x! M$ W' f7 M3 z9 \9 p4 i+ Z& a' I' z( Mmsn:hr18@tom.com

jingjing2055

[em02]

jingjing2055

[em02]