论坛专题：绩效管理，让“合适的人”做“正确的事”！

论坛管理员

[B]编者按：[/B] [color=#D2691E]“工作效率就是合适的人做合适的事”。绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。如何把绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。看了本期专题，您将了解在绩效管理的流程中，“人”的职责和容易出现的问题有哪些。[/color] , l& @) ]# a- j+ i6 U [B]焦点一：[/B][U][color=#006400]老板——企业绩效管理的导入者[/color][/U] $ j2 Y& v/ h% j: Z$ } [color=#6495ED]谁来导入绩效管理? 有些公司是由老板提出的，他们通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案。[/color] - X' H5 g: b3 r" B( ~ , P# t& p9 }0 y _9 R6 z: j [IMG]http://www.chinahrd.net/img/bbs/zhuanti/060120/426190.gif[/IMG] + q8 h6 q" ? M6 L3 F1 {' a! ^' y3 d, p[U][B]老板常常让“绩效”止步不前：[/B][/U] + ?0 @/ w4 C N5 @& H! \ [em49] 从开始设计目标管理考核方案到最后所有人员目标设定的完成，老板从来不提考核结果的事宜。可以看的出老板在这方面一向是看不开，不放手让执行的部门去做。 , x& L6 o; o: |; g V- q7 _8 @# {" a [em49] 对于老板来讲，绩效考核就像有了一个监工，不失时移的看管这自己的员工。于是乎，老板们总是在对绩效考核的概念不清时，便挥舞这把双刃剑， “大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非常不好的。 e* C8 X0 ~. f6 b2 ? [B]焦点二：[/B] [U][color=#006400]HR经理——企业绩效管理方案的制定者[/color][/U] [color=#6495ED]HR经理承担企业绩效管理方案的制定责任，在方案的制定、执行的过程中，将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，与直线经理建立绩效合作伙伴关系，与他们保持持续不断的沟通，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。[/color] ( ~) U4 w/ K" u9 W8 ^ [U][B]HR经理在工作中的“失职”：[/B][/U] 4 u: o5 q8 u+ V4 A2 ~, e [em49] 滥用考核模式：不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，追求形式的完美而忽视实效性的做法，其最终导致绩效考核体系流于形式。 [em49] 考核成本过高：复杂考核要比简单考核更加有效，而降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。 [em49] 考核定位模糊：考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄， * r" |& `9 }5 T# ^% D' v% E( ]. X9 } [em49] 考核角度片面：只关注单个员工的业绩好坏，这是不科学的，首先它会破坏组织内部的协调关系，培养成“独狼意识”；其次，它会产生“木桶效应” , g- w+ c; ^1 y9 V0 ?; Y5 n; a+ q - q( m8 k7 A6 }3 f, t' R6 w- d" a [em49] 考核体系疏漏：一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。 ) s; j( L$ G+ x7 z9 ? 9 M6 v$ x$ ^7 }* C; T6 z. e[B]焦点三：[/B][U][color=#006400]直线经理——企业绩效管理执行力的关键[/color][/U] 8 w! g" k! k. D& m8 Z: u [color=#6495ED]直线经理是绩效管理的中坚，上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。因此，直线经理在其中的作用尤为可见。[/color] [IMG]http://www.chinahrd.net/img/bbs/zhuanti/060120/top_1.gif[/IMG] A' e- w) {$ v& \" F. G# s[U][B]对于初次实施绩效考核，第一次考核结果的出后，很多人反映考核结果不公。这到底是那方面的原因造成的呢？[/B][/U] O% Y- m4 R8 U+ i [em49] 有人认为，任何一个制度从无到有都存在一个过程。绩效管理制度的推行是需要一个磨合的痛苦的过程的 ' R7 q2 L; t/ j2 G# y! @ % I$ c, R5 ?/ g* K' ]; N# [, x [em49] 有人认为，之所以有人反映结果不公，是直线经理没有进行有效而长期的沟通。而沟通又必须是双向的、平等的。 [em49] 有人认为，作为公司上级管理部门要以“求真务实”的态度好好检讨一下自己的绩效考核制度是否合理，并勇于改变。这样，绩效考核“不公”的现象自然会越来越少 [B]然而，在有些公司实行每个月都对销售进行绩效考核，而考核的薪金是占用了一部分员工的底薪的，销售本来的底薪就低，如果某个月业绩做得不好，那么会影响到该销售的底薪。这样造成每个月主管在评定的同时会考虑到一个问题，如果严格要求按实际情况说话，那么就会出现有同事连饭都吃不上的情况，很容易就造成了人员的流失。如果放松要求的话，那么绩效考核又失去了本身的意义。[/B] 0 k U% f4 i7 s$ E. s( ~5 U w 9 ?1 e) ]/ k9 e, Q8 J& N' A2 a[B]焦点四：[/B]员[U][color=#006400]工——企业绩效管理的真正主人[/color][/U] - _$ Z% [ l8 K/ n. b4 c2 ?[color=#6495ED]在绩效管理程序中，员工是绩效的主人。他们不但接受经理的指令，更要反馈信息，与经理一起制定目标、一起沟通。在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。[/color] + k0 t# U, S$ v [IMG]http://www.chinahrd.net/img/bbs/zhuanti/060120/129375.gif[/IMG] 5 L) W# i$ V f0 K- @& x X [em49] [U][B]在公司里，很多员工由于自评直接影响到自身的利益，以它作为绩效考核的一部分，所以给自己就都是欠客观和准确性的“满分”。 [/B][/U][URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=78786&posttable=BBS_Detail_1]（[color=#D2691E]具体查看公司绩效考核，下属自评都满分怎么办[/color]）[/URL] + P. E+ F$ }/ u9 F0 @ ' P% G' |, V/ X; P9 C [B]企业就像一部机器，各个层面就是其中的螺母，要完成绩效考核这项任务，实在需要各螺母都发挥出应有的作用。企业各层面人员的角色演好了，路子对头了，考核的成效就达到了，而且会远远超出我们的想象，绩效考核这柄“双刃剑”也就会发挥它有利于企业利益的一面。好了，接下来大家就各就各位、各司其职、着手执行绩效考核任务吧！[/B][EDIT]用户“论坛管理员”于2006-1-19 17:43:20编辑过此帖。[/EDIT]

_chenzi

考核,永远的痛

格达活佛

是啊,考核来考核去,最终都不知要采用何种方式了:)

格达活佛

与员工的沟通和反馈,以帮助他们提升绩效,是至关重要的一环,但往往却是容易被忽略的一环.

szlanwei

是啊！

hexhex

是啊，企业咨询公司制订出来的制度也不是非常适合

城市牧人

呵呵!昨天刚完成对一家担保公司中高层管理人员的考核汇报!客户非常满意!! 客户满意的原因就是因为这次考核通过360度评议这样一个非常简单的方法发现了公司中高层管理团队中存在的问题. 算不上成功,但是起码没有失败. 因为绩效考核最终要的是通过考核本身来发现问题和解决问题.遗憾的是很多人是在绩效考核的过程中做盖棺定论的事情!!

szlanwei

[em49]

闻鸡起舞

考核的定位不准确或者定位狭窄，其意义等于(-1)[em01]

闻鸡起舞

考核的定位不准确或者定位狭窄，其意义等于(-1)[em01]