彭珂：不能驱动经营的绩效都是耍流氓-3

无尽意

本文版权属无尽意所有
转载请注明:
中人网论坛-无尽意-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=900761)

& W6 L8 E* [1 z# E9 }重点说明：
本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例，为避免泄露客户商业机密，案例数据均作脱密处理，内容亦经过一定文学加工，仅供培训之用，请勿对号入座。

上两期分别向大家分享了如何  让业绩暴增3倍的绩效方案（点击阅读）和让管理更具有效性的绩效方案（点击阅读），今天分享的内容是：如何让职能部门产生业绩的绩效方案。

案例背景：
; a  A( T2 h) @) h) H$ y
某知名礼品公司，2018年底经营会议，董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿，按10%计算，利润3000万。基于此，确定2019年经营目标3.75亿，利润目标3750万。
1 ~4 G% m8 A/ R( h( ?7 Y* ^6 _2 l
分歧在于：总经理倾向于必须达成3.75亿目标，只要控制好费用，利润目标自然达成；董事长则更倾向于提升利率润，只要实现3750万利润，经营目标是否达成问题不大。

6 E. d+ b. t- U, Y" u( v# {3 Y当然有伙伴会问，这不就是一码事吗？其实，还真不是一码事，目标的选择涉及到了不同的战略路径。
# k5 `; u" G. n# R' O# X! ?
3 Y/ X* p( F7 N! ]解决方案：
8 ~! b3 Q! T0 i7 V
2 q6 q! t% h5 f2 y一、达成经营目标3.75亿：达成这个目标，主力部门有两个，分别是市场部和营销部，合计贡献业绩8000万，业绩达成路径如下：

6 U- I2 o, z: J4 y0 _1、市场部：
& D; R, {+ S( f1 m0 `* q1 . 进行商品销量、毛利分析，重新制定商品结构
& j3 r9 T3 I$ y/ x7 [2 . 制定商品组合、促销活动方案
3 . 制定推广策划方案，扩大品牌影响
4 f" L, R2 a( o) \. a: q( m# M5 \2、营销部：
6 |' T3 c2 q% p1 . 新增年销量50万的经销商60名，新增业绩3000万
2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队，新增业绩3000万
# l9 f3 ~6 p  I! V3 . 与苏宁易购战略合作，新增2000万
3 q5 v1 W- b, s
/ N/ }0 z6 o1 ]  v- r& w二、达成利润目标3750万：达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部，合计贡献利润1200万-2000万，业绩达成路径如下：

" {# u! r' O6 u7 Y' e! B  c/ x% M2 e1、营销部：
1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务，扩大国内市场份额
7 h  |! @" h/ S, z- p2 . 较2018年整体业绩提升15%，增加利润约450万
2、采购部：
3 z% i% ~' g8 R/ }7 o0 W1 . 新开发主料A级供应商≥5家，辅料A级供应商≥10家
6 k; e' e# ~7 W9 T; t9 f' s2 . 与品质部联合推动品质提升计划，来料不良率降5%，采购成本下降3%，增加利润约200万
3、财务部：
1 . 对采购额100万以下供应商，账期延长15天，提价1%
1 O- Z2 F4 W' G7 O2 . 对采购额300万以上供应商，账期缩短10天，降价2%
3 . 增加利润约150万
4、生产部：
1 . 2月底完成技改，突破年产能5.5亿
% _* D9 [' T- m2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工，实现代工营收800万-1750万（代工不是主营业务，底限目标8000万，上限目标1750万）

三、经营分析：
4 o9 I6 b/ }5 k, S: I2 d
是不是感觉很奇妙？
6 j+ J# V3 g# A) J# w
/ j, S) g" i! r( q4 S. _也有伙伴会问，为什么不把两个规划合二为一，这样不仅经营目标超过3.75亿，利润目标更是远不止3750万了？
7 E2 @& h; ?) M9 K" t
逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。
7 Y& l8 i) B. m$ T6 e- p
所以一个优秀管理者，能抵制诱惑，控制心中的贪念，理性思考问题也是一项非常重要的能力。
, ^5 Z" d3 G" t1 d7 ^9 g) t
达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来，这里重点谈谈采购部和财务部，两个部门合作了类似供应链金融的业务，利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆，不仅解决了品质问题，还以小博大节省了大量采购成本，职能部门华丽丽地转身成了经营部门。
; _" J+ v) R: G' k1 x) L
如果你是这家企业的总经理，年度经营目标要如何制定呢？

- \* N( N  _4 b+ P* G* m福利放送：
2 c2 y. |! d% L. Z4 _- f- ^为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论，特组建：九维空间干货交流  群，会高频定期放送各类干货福利（包括但不限于经营管理方案、表单、工具等），还会组织线上课程分享。

可扫码加入：
* M) [; o6 A8 p2 X: S8 |2 B1 e  u
2 Y+ [' f: d% `

职场大BOSS

赞！感谢分享。

醉人呓语

努力学习成为优秀的管理者。

马克杯

学习一下，感谢老师分享。

car123

谢谢分享，学习，学习。

hr小菜123

理性的思考问题。

kilinebush

“逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。”，很多优秀的职业人，由于不能合理的分配和利用资源，激进的采取多头并进，造成每个项目都未达到预期。后期跟踪资源有限，项目不能持续得到有效改善，最后，大多逃脱不了束之高阁的命运。给帖主点个赞。

moontree

赞！学习了，谢谢分享！