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[原创] 彭珂:不能驱动经营的绩效都是耍流氓-3

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发表于 2020-4-22 21:51:00 |只看该作者 |倒序浏览
本文版权属无尽意所有
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中人网论坛-无尽意-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=900761)
本帖最后由 无尽意 于 2020-4-22 21:57 编辑 8 `+ ~% E) T3 X. v8 i
3 ~+ Q; v9 \9 T0 i. ]9 W
重点说明:9 [% [" M3 c! x) q
本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例,为避免泄露客户商业机密,案例数据均作脱密处理,内容亦经过一定文学加工,仅供培训之用,请勿对号入座。
, w7 c/ k1 L0 Y- m3 }
* A3 c. r' U& X5 W2 c# T1 A上两期分别向大家分享了如何  让业绩暴增3倍的绩效方案(点击阅读)和让管理更具有效性的绩效方案(点击阅读),今天分享的内容是:如何让职能部门产生业绩的绩效方案。
' c$ M' g( z. H8 \
$ \- w% T* ~* Q, ]案例背景:+ Z$ C% @1 X3 e9 l. i
3 {# c3 z8 W% m- l# Z: x: K9 n  c
某知名礼品公司,2018年底经营会议,董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿,按10%计算,利润3000万。基于此,确定2019年经营目标3.75亿,利润目标3750万。
# V! i& g6 {2 C0 h' v/ i* f+ f$ B4 Z0 V& Q$ x/ p! m: Z
分歧在于:总经理倾向于必须达成3.75亿目标,只要控制好费用,利润目标自然达成;董事长则更倾向于提升利率润,只要实现3750万利润,经营目标是否达成问题不大。2 k% C- y' w5 w4 O4 |( @
) K* c1 w6 Y( S7 O" E% Q5 |
当然有伙伴会问,这不就是一码事吗?其实,还真不是一码事,目标的选择涉及到了不同的战略路径。
4 C, R: [$ J& p  \; |  ?3 n" v
% v  Q0 B) z  [6 q, K! n解决方案:
- f: ]* A- u+ m) P$ r( m/ @+ \
5 |3 @0 W: Q. w& F8 S4 o一、达成经营目标3.75亿:达成这个目标,主力部门有两个,分别是市场部和营销部,合计贡献业绩8000万,业绩达成路径如下:6 N$ J! t3 @+ c* z, X

8 t$ Q- @. Q1 b5 y' c8 Y* m1、市场部:0 C( P% i" F2 c! u6 i
1 . 进行商品销量、毛利分析,重新制定商品结构
( \! X/ D& K* Z; G! P2 . 制定商品组合、促销活动方案
: M, u$ x5 g  G% t3 . 制定推广策划方案,扩大品牌影响
& ~9 E9 D3 d' H' v& Y# ^2、营销部:
" @1 e8 I* R3 W! W3 k, \1 . 新增年销量50万的经销商60名,新增业绩3000万2 [5 E  B" W& K
2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队,新增业绩3000万
2 ^- I  E0 k5 \+ A2 K7 s3 . 与苏宁易购战略合作,新增2000万
3 }  x! U6 j3 J* R- y, `9 r( H8 E. {
二、达成利润目标3750万:达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部,合计贡献利润1200万-2000万,业绩达成路径如下:! w, |& v5 z* E4 Z
( y) n+ {- O: \9 }4 r6 a4 o# v
1、营销部:/ g5 P6 X* D" J/ Q2 a! V) n
1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务,扩大国内市场份额
# x* w4 |6 d6 J% {4 Q; c( w0 E, }2 . 较2018年整体业绩提升15%,增加利润约450万7 h: _2 c) q( ]( W' ~. |. d9 z
2、采购部:0 }2 }1 l$ }, g
1 . 新开发主料A级供应商≥5家,辅料A级供应商≥10家
" j" _* `* d, ?2 . 与品质部联合推动品质提升计划,来料不良率降5%,采购成本下降3%,增加利润约200万& k$ I9 v- m$ {& q
3、财务部:+ w, @/ _' x/ r) p+ B$ D& x
1 . 对采购额100万以下供应商,账期延长15天,提价1%# b1 o0 G, |% m0 I* c
2 . 对采购额300万以上供应商,账期缩短10天,降价2%6 K$ P8 ^; ~7 M2 H1 {1 D( p
3 . 增加利润约150万
8 [+ ^0 c' G) l) t( b# ^4 x  n4、生产部:
# w. y4 X  }6 O5 @& R4 T& L1 . 2月底完成技改,突破年产能5.5亿; V. d+ I. a1 ^. R3 w0 X
2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工,实现代工营收800万-1750万(代工不是主营业务,底限目标8000万,上限目标1750万)
# i) \) M* ~8 D+ a  u7 ^) ^/ F. F
  Y- \& N6 u) N; _2 S% Q8 [1 t- S7 Q三、经营分析:2 U* Z! Y) d! D
" S( F7 ~6 R0 ?+ g# b, J
是不是感觉很奇妙?; h- Q5 Q) m6 }( m- D- X& j+ ^
" J$ \: ~6 s2 Y" ]( q4 e0 d
也有伙伴会问,为什么不把两个规划合二为一,这样不仅经营目标超过3.75亿,利润目标更是远不止3750万了?
2 f0 d' b3 K3 A7 j
4 Y5 D) Y) c% O. {# C" x! D: q# @) k逻辑上当然是可行的,但中间涉及的资源投入,无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的,很可能远远超出了企业的组织能力,身在其位是不可能采用这个激进方案的,能看到的收益固然巨大,而风险也必然很高。
( m3 A; A8 E, z& b" l- U- s/ f
所以一个优秀管理者,能抵制诱惑,控制心中的贪念,理性思考问题也是一项非常重要的能力。- j8 C; U; N$ Z, m, c5 Q

& o0 w! d) f) Q  q& V达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来,这里重点谈谈采购部和财务部,两个部门合作了类似供应链金融的业务,利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆,不仅解决了品质问题,还以小博大节省了大量采购成本,职能部门华丽丽地转身成了经营部门。/ J- U8 ?$ X& |0 L) m4 I
8 L2 o3 F: r/ M* A5 O( \
如果你是这家企业的总经理,年度经营目标要如何制定呢?; ?3 P% B  P. u2 y: |) a9 I5 Q8 g

' g/ v7 V: V; r6 {% v" p5 B( v3 n4 r& ?福利放送:  \+ Q. R$ i- E1 U5 d" K5 H" j3 o
为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论,特组建:九维空间干货交流  群,会高频定期放送各类干货福利(包括但不限于经营管理方案、表单、工具等),还会组织线上课程分享。
, j% X7 o) x6 o& Z  ?' S
, z: i1 ^0 m' z" k! x+ H可扫码加入:* ~, O1 g6 R, s' p+ K
3 j- f5 a1 ?$ H* R8 E% |

9 T2 R" f# \3 I2 y* K0 @7 N; \- J- s& u0 Q* G( c. J- A  H! Y

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发表于 2020-4-24 09:17:51 |只看该作者
赞!感谢分享。
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发表于 2020-4-24 09:19:15 |只看该作者
努力学习成为优秀的管理者。
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发表于 2020-4-24 09:21:11 |只看该作者
学习一下,感谢老师分享。
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发表于 2020-4-24 09:24:07 |只看该作者
谢谢分享,学习,学习。
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发表于 2020-4-24 09:25:55 |只看该作者
理性的思考问题。
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发表于 2020-4-26 08:16:34 |只看该作者
“逻辑上当然是可行的,但中间涉及的资源投入,无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的,很可能远远超出了企业的组织能力,身在其位是不可能采用这个激进方案的,能看到的收益固然巨大,而风险也必然很高。”,很多优秀的职业人,由于不能合理的分配和利用资源,激进的采取多头并进,造成每个项目都未达到预期。后期跟踪资源有限,项目不能持续得到有效改善,最后,大多逃脱不了束之高阁的命运。给帖主点个赞。

点评

无尽意  你很棒哦!  发表于 2020-4-26 21:41  回复
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发表于 2020-4-26 08:18:07 |只看该作者
赞!学习了,谢谢分享!
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