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[原创] 彭珂:不能驱动经营的绩效都是耍流氓-3

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发表于 2020-4-22 21:51:00 |只看该作者 |倒序浏览
本文版权属无尽意所有
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中人网论坛-无尽意-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=900761)
本帖最后由 无尽意 于 2020-4-22 21:57 编辑 8 n/ x. G$ }0 ?1 N* P! p

& W6 L8 E* [1 z# E9 }重点说明:5 X% Y; M# |, E% q
本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例,为避免泄露客户商业机密,案例数据均作脱密处理,内容亦经过一定文学加工,仅供培训之用,请勿对号入座。* w3 Q$ \2 u- f2 w# Z8 \( N
1 k- v5 V0 p; U9 P  f  A# T( L
上两期分别向大家分享了如何  让业绩暴增3倍的绩效方案(点击阅读)和让管理更具有效性的绩效方案(点击阅读),今天分享的内容是:如何让职能部门产生业绩的绩效方案。! ^# Y; m" J/ e# J1 z$ k8 n7 A
5 z7 Q5 n, x; s% p* [+ n
案例背景:
; a  A( T2 h) @) h) H$ y! z' ]7 d7 L- U7 P7 C1 K
某知名礼品公司,2018年底经营会议,董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿,按10%计算,利润3000万。基于此,确定2019年经营目标3.75亿,利润目标3750万。
1 ~4 G% m8 A/ R( h( ?7 Y* ^6 _2 l5 y& B( Y! z( ^8 H
分歧在于:总经理倾向于必须达成3.75亿目标,只要控制好费用,利润目标自然达成;董事长则更倾向于提升利率润,只要实现3750万利润,经营目标是否达成问题不大。4 E; W9 r  I# b7 p6 l# F

6 E. d+ b. t- U, Y" u( v# {3 Y当然有伙伴会问,这不就是一码事吗?其实,还真不是一码事,目标的选择涉及到了不同的战略路径。
# k5 `; u" G. n# R' O# X! ?
3 Y/ X* p( F7 N! ]解决方案:
8 ~! b3 Q! T0 i7 V
2 q6 q! t% h5 f2 y一、达成经营目标3.75亿:达成这个目标,主力部门有两个,分别是市场部和营销部,合计贡献业绩8000万,业绩达成路径如下:+ [2 G. j! g: i) g

6 U- I2 o, z: J4 y0 _1、市场部:
& D; R, {+ S( f1 m0 `* q1 . 进行商品销量、毛利分析,重新制定商品结构
& j3 r9 T3 I$ y/ x7 [2 . 制定商品组合、促销活动方案( f# z) n9 f6 }- ~- K0 r
3 . 制定推广策划方案,扩大品牌影响
4 f" L, R2 a( o) \. a: q( m# M5 \2、营销部:
6 |' T3 c2 q% p1 . 新增年销量50万的经销商60名,新增业绩3000万$ D1 Z8 P* B+ Z. G; I  G/ v' s
2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队,新增业绩3000万
# l9 f3 ~6 p  I! V3 . 与苏宁易购战略合作,新增2000万
3 q5 v1 W- b, s
/ N/ }0 z6 o1 ]  v- r& w二、达成利润目标3750万:达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部,合计贡献利润1200万-2000万,业绩达成路径如下:2 g6 j! J1 f0 @" K4 R

" {# u! r' O6 u7 Y' e! B  c/ x% M2 e1、营销部:9 ]& M3 G8 R, Q, T5 w) ?/ H6 z
1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务,扩大国内市场份额
7 h  |! @" h/ S, z- p2 . 较2018年整体业绩提升15%,增加利润约450万/ k6 p5 Z! ]$ g" ~0 K- Q5 ]# N$ f2 t
2、采购部:
3 z% i% ~' g8 R/ }7 o0 W1 . 新开发主料A级供应商≥5家,辅料A级供应商≥10家
6 k; e' e# ~7 W9 T; t9 f' s2 . 与品质部联合推动品质提升计划,来料不良率降5%,采购成本下降3%,增加利润约200万/ Z% r9 K, R7 S! n* }
3、财务部:& d, K! |, N/ F
1 . 对采购额100万以下供应商,账期延长15天,提价1%
1 O- Z2 F4 W' G7 O2 . 对采购额300万以上供应商,账期缩短10天,降价2%7 ~) E5 g6 l" M$ v) _; Y
3 . 增加利润约150万# f) Y. n% d( A6 w1 s* u
4、生产部:  b4 }, t% h  l! P7 ?5 T
1 . 2月底完成技改,突破年产能5.5亿
% _* D9 [' T- m2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工,实现代工营收800万-1750万(代工不是主营业务,底限目标8000万,上限目标1750万)2 v7 V/ E, O  E3 ~6 U  Q- y
' J& D! C, y6 W# W: j( f0 d4 v
三、经营分析:
4 o9 I6 b/ }5 k, S: I2 d# [3 C+ r) z6 A, L0 n8 i+ H" P
是不是感觉很奇妙?
6 j+ J# V3 g# A) J# w
/ j, S) g" i! r( q4 S. _也有伙伴会问,为什么不把两个规划合二为一,这样不仅经营目标超过3.75亿,利润目标更是远不止3750万了?
7 E2 @& h; ?) M9 K" t+ R% q* k+ @. G
逻辑上当然是可行的,但中间涉及的资源投入,无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的,很可能远远超出了企业的组织能力,身在其位是不可能采用这个激进方案的,能看到的收益固然巨大,而风险也必然很高。
7 Y& l8 i) B. m$ T6 e- p. s% M" B5 E8 ?( E7 o$ }% ?
所以一个优秀管理者,能抵制诱惑,控制心中的贪念,理性思考问题也是一项非常重要的能力。
, ^5 Z" d3 G" t1 d7 ^9 g) t% v" z: ^+ m; A
达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来,这里重点谈谈采购部和财务部,两个部门合作了类似供应链金融的业务,利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆,不仅解决了品质问题,还以小博大节省了大量采购成本,职能部门华丽丽地转身成了经营部门。
; _" J+ v) R: G' k1 x) L4 l6 N8 D5 W3 {3 A1 F
如果你是这家企业的总经理,年度经营目标要如何制定呢?- B# ~0 I' B' Q

- \* N( N  _4 b+ P* G* m福利放送:
2 c2 y. |! d% L. Z4 _- f- ^为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论,特组建:九维空间干货交流  群,会高频定期放送各类干货福利(包括但不限于经营管理方案、表单、工具等),还会组织线上课程分享。4 ^2 i$ p+ M- J4 t5 v) f) l
& c7 W6 g6 o% e5 J
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发表于 2020-4-24 09:17:51 |只看该作者
赞!感谢分享。
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发表于 2020-4-24 09:19:15 |只看该作者
努力学习成为优秀的管理者。
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发表于 2020-4-24 09:21:11 |只看该作者
学习一下,感谢老师分享。
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发表于 2020-4-24 09:24:07 |只看该作者
谢谢分享,学习,学习。
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发表于 2020-4-24 09:25:55 |只看该作者
理性的思考问题。
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发表于 2020-4-26 08:16:34 |只看该作者
“逻辑上当然是可行的,但中间涉及的资源投入,无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的,很可能远远超出了企业的组织能力,身在其位是不可能采用这个激进方案的,能看到的收益固然巨大,而风险也必然很高。”,很多优秀的职业人,由于不能合理的分配和利用资源,激进的采取多头并进,造成每个项目都未达到预期。后期跟踪资源有限,项目不能持续得到有效改善,最后,大多逃脱不了束之高阁的命运。给帖主点个赞。

点评

无尽意  你很棒哦!  发表于 2020-4-26 21:41  回复
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发表于 2020-4-26 08:18:07 |只看该作者
赞!学习了,谢谢分享!
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