不懂有效授权：累死你也管理不好下属

你好3024

  g5 x- E  f* q) W: W* R

这样的例子你一定很熟悉：有一些人做副驾驶，做得非常纠结。明明你来开车，他比你还紧张：前边刹车啊，靠右转右转，还有几秒红灯，快冲过去。如果你说：那你来开吧，他就会回答：没事你来，我相信你。

副驾驶们要明白一点，既然你把生命授权给了司机，就请闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。这时候指挥棒已经不在你手上，你要做的是协助他。

; S- a# i  Q# E

; u$ n9 }% ?: l- i' q& k
8 Z4 j: t5 R8 p, T; J6 T& s( \从这个例子，我联想到了管理中的“授权”。我们很多管理者，就像上文的“副驾驶”一样，管理者凡事都亲历亲为，事无巨细，大包大揽，授权之后却不相信下属，恨不得自己把手把手教着做。
作为管理者，不懂得授权就不是合格的管理者。不会授权，一方面不能激发团队的潜能，让企业或部门产生应有的合力，一方面下属不能得到锻炼和成长。更多免费管理知识、管理工具包请关注“深圳科略管理咨询”公众号。

; T( p. c9 J. K3 l1 ~
那么，领导者如何给下级放权，才是正确的呢？
小编分享一下个人作为部门主管的经验，文章内容主要分为授权之前和授权之后的工作。
# M( B; ]7 L% d) s  Y4 s+ {5 d要做到授权之后而不去过分干涉，关键在于，授权之前已经做了充足的准备，比如选对人。明确授权范围、需要承担什么责任等等，被授权的人必须是自己信任并且有能力的人。
; n( w$ }$ j5 d
目标设定不授权，决策授权即信任
+ Q8 D+ t4 f) f9 l我们常说，目标设定不做授权，这是决定事情成败的关键，必须由管理者自己来做。但是我们现实当中，很多领导者在这一点常常犯错误，觉得目标需要下属根据实际情况来确定。

等你定义了结果后，就等于授予了决策力，至于工作始末细节，就少一些指手画脚。这点对于很多管理者来说，经常会控制不住自几。

+ X2 z# K, ?) J" ^6 F' _

: c* F8 Y  E! l: a" F9 p- p
选择对的人，就是规避了风险
授权，能提高管理效率，但是盲目的授权只会加速组织的衰落。所以，授权要以责任、制度、信任为基础。信任的前提，是找到值得信任的人。
) c; k( ?$ ]' M9 V' v授权之前，你可以找他谈谈心，我有个想法，你认为怎么落地比较好呢？如果他提出了创新并且可实施的思路，再正式授权。
/ e5 Q7 \- x2 L  \4 ~+ a( L

/ V% S. f" i- Q8 T  B) b当你找到了合适的人，授权时又应该遵循哪些原则呢？
$ }. p* v+ |+ M4 Z, K1 w7 G' q我遵循两个原则：
. B* D, ~3 [; y; U3 K) r% w
第一：不要一次性下达多个任务，这样下属的时间会被分散，最终一个也做不好。我们应该确定最优先级的任务，在一段时间内最好只授权一个最重要事项。
( D  b( }1 |$ M9 z比如我授权了一个下属去负责采购任务，他这段时间最优先级的任务就是采购，如果有其他任务，我不会再授权他做主要负责人。这样他才能在规定的时间里明确任务，把主要精力投入到最关键的任务中去。
6 j! X: v  s0 C' k
/ M9 ]2 |1 g+ }

# p1 B. c1 e! r  D6 p( J
授权的同时资源的运用、方法的选择以及实现的手段都要授权，不能只给权利不给资源。
% E- _8 h: D8 Z: i. n比如，我让一个下属负责招聘，他拥有招聘的决策权，那同时就必须要把薪酬的决策权也给他，不然到最终拍板阶段，还是要我这边确定最终薪酬待遇，这会消耗我的精力，没有更多的时间投入到战略性的工作当中。
% V' C( A1 r" ?6 E* W, Q  W9 {下放权利的同时也下放资源，不仅可以将我们从更多具体的工作中解放出来，还可以帮助员工逐渐搭建起自己的工作体系，这样才是真正的培养员工。
" K4 s: C6 d9 ~, z- i
你认为授权给员工还有哪些要点？欢迎留言跟小编讨论。

, W* u, n4 @) |6 V9 `
6 O5 p& g% w7 @* p# K+ L6 t

l597690453

新人学习