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[案例讨论] 不懂有效授权:累死你也管理不好下属

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发表于 2020-10-30 16:59:33 |显示全部楼层

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这样的例子你一定很熟悉:有一些人做副驾驶,做得非常纠结。明明你来开车,他比你还紧张:前边刹车啊,靠右转右转,还有几秒红灯,快冲过去。如果你说:那你来开吧,他就会回答:没事你来,我相信你。
副驾驶们要明白一点,既然你把生命授权给了司机,就请闭嘴,做个“安静地拿着地图的副驾驶”。这时候指挥棒已经不在你手上,你要做的是协助他。& z) w* i8 I5 i% @# d

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从这个例子,我联想到了管理中的“授权”。我们很多管理者,就像上文的“副驾驶”一样,管理者凡事都亲历亲为,事无巨细,大包大揽,授权之后却不相信下属,恨不得自己把手把手教着做。6 G' M4 c& l9 M: U" X, O3 }
作为管理者,不懂得授权就不是合格的管理者。不会授权,一方面不能激发团队的潜能,让企业或部门产生应有的合力,一方面下属不能得到锻炼和成长。更多免费管理知识、管理工具包请关注“深圳科略管理咨询”公众号。& G6 u* S# @7 h( o: L

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那么,领导者如何给下级放权,才是正确的呢?3 L! V- }# n& W. b( _, M
小编分享一下个人作为部门主管的经验,文章内容主要分为授权之前和授权之后的工作。
2 G$ B% o' ~0 p; p( z% o' n要做到授权之后而不去过分干涉,关键在于,授权之前已经做了充足的准备,比如选对人。明确授权范围、需要承担什么责任等等,被授权的人必须是自己信任并且有能力的人。
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目标设定不授权,决策授权即信任* d! [! J$ |* X! e8 j! C2 C
我们常说,目标设定不做授权,这是决定事情成败的关键,必须由管理者自己来做。但是我们现实当中,很多领导者在这一点常常犯错误,觉得目标需要下属根据实际情况来确定。. P0 P( A& N4 B  j6 b
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等你定义了结果后,就等于授予了决策力,至于工作始末细节,就少一些指手画脚。这点对于很多管理者来说,经常会控制不住自几。

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选择对的人,就是规避了风险
; J6 y1 {( y/ G  d2 [& P授权,能提高管理效率,但是盲目的授权只会加速组织的衰落。所以,授权要以责任、制度、信任为基础。信任的前提,是找到值得信任的人。: C' p. _! t/ z' ]7 a: {1 M
授权之前,你可以找他谈谈心,我有个想法,你认为怎么落地比较好呢?如果他提出了创新并且可实施的思路,再正式授权。
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当你找到了合适的人,授权时又应该遵循哪些原则呢?/ E, L8 Z8 m3 p
我遵循两个原则:
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第一:不要一次性下达多个任务,这样下属的时间会被分散,最终一个也做不好。我们应该确定最优先级的任务,在一段时间内最好只授权一个最重要事项。5 O2 |" Q) A* Q
比如我授权了一个下属去负责采购任务,他这段时间最优先级的任务就是采购,如果有其他任务,我不会再授权他做主要负责人。这样他才能在规定的时间里明确任务,把主要精力投入到最关键的任务中去。5 _2 i% W+ ?9 G
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授权的同时资源的运用、方法的选择以及实现的手段都要授权,不能只给权利不给资源。1 V! ]  y" r- _" l4 B
比如,我让一个下属负责招聘,他拥有招聘的决策权,那同时就必须要把薪酬的决策权也给他,不然到最终拍板阶段,还是要我这边确定最终薪酬待遇,这会消耗我的精力,没有更多的时间投入到战略性的工作当中。, H- z/ Y( g) z  D2 w- c
下放权利的同时也下放资源,不仅可以将我们从更多具体的工作中解放出来,还可以帮助员工逐渐搭建起自己的工作体系,这样才是真正的培养员工。
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你认为授权给员工还有哪些要点?欢迎留言跟小编讨论。- o; E; C4 O! p# j
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