招聘中如何选择——薪资低有潜力OR薪资高拿来即用

欣然如月

招聘中如何选择：

薪资低但有潜力的可培养的人VS薪资高但拿来就能用的人？
        

又想马儿跑得快又想马儿不吃草的年代，我想已经过去了。特别是近几年，在招聘过程中会发现：薪资越叫越高，人才水平越来越低。而企业用工成本逐渐增大，人才的需求的缺口也是日趋严峻。谁都想招能力强薪资低的员工，但现在市场的明朗化，让我们不得不面对现实。

您的观点呢？

      

一、辩论活动目的：拓宽选拔人才思路，撞击思想火花
二、活动时间：10天
三、活动地点：中人网论坛——招聘选拔版区
四、活动参与人：中人网全体会员
五、活动形式：选择观点，阐述说明
六、活动奖励：
    1、最佳辩手奖2名，奖励中人工具书一本，积分100+贡献50，最佳辩手勋章一枚！
    2、优秀辩手奖3名，奖励积分80+贡献30，最佳辩手勋章一枚！
    3、积极参与奖5名，奖励最佳辩手勋章一枚！
    4、其他积极参与人员将根据回答情况，获得5-30不等积分奖励！
七、裁判： liwenqing  

sd211368

其实正反两方的论点恰恰是针对公司的长远和目前的两个战略来提出的.一个企业的长期发展离不开人才的长期储备和培养,韦尔奇曾经说过,如果一个中层管理不能给普通的员工来传授经验或者上课的话,那这个中层我一辈子都不会让他升职.所以说挑选薪资低有潜力的人才来进行培养,所获得的企业收益是比后者更大的.第一,我们要考虑反方来到公司的根本目的何在,一是高薪水高职位;二是自身职业生涯的发展等等.但是不要忘记的是他对公司是绝对没有忠诚度可言,这是根本所在.他在公司工作时间越长,公司对其越依赖,同时他辞职后对公司的可能损失也就越大.所以与其这样的话,何不去认真培养一些可造之材呢?让公司形成一个长期的可利用的人才培养发展计划,这样核心人才如果流失,公司也会有合适的人才进行接替.同时培养有潜力的人才花费的成本其实是要比反方要少,只不过这需要较长的时间才能看出来.
所以我支持的是正方

一生一会

应届毕业生就是一个很不错的例子，很多企业不愿意用应届生是因为觉得应届生实操经验不足，稳定性不好，加之社会、媒体一直放大新生代的缺点，眼高手低、不能吃苦的“跳蚤”一度成为他们的代名词。事实上，应届毕业生之所以有那么高的流动率，最重要的原因之一是得不到好的培训和指导。现在，85后和90后已经开始走入职场，他们的家庭条件相对优越，相对于物质追求，他们更加关注归属、尊重和自我价值的实现等高层次需求，给予他们相应的指导和支持，他们会比长辈更加用心实现自己的梦想以求实现自己的人生价值。另外，他们大多接受了高等教育，理论知识相对比较丰富，加上在网络的浸泡下，他们更加容易接触新事物和新知识，可培养性强。用心呵护当前的“职场外星人”，他们可能会创造企业意想不到的奇迹！

一生一会

小小香儿 发表于 2012-7-13 09:47
个人认为：
如果以毕业生上岗，正如您说的，需要得到正确的培训与指导方可不会造成那么高的流动，但是就 ...

您说得也有道理。
可是，回报不仅包括物质回报，正如报酬包括经济性报酬和非经济性报酬，做着两千的工作拿一千的薪水固然会让人心里不平衡，但如前提及，归属、尊重和自我实现需求也是人们就业中考虑的重要因素，从这来看，就不难解释为什么当年张英等17人愿意一穷二白但死心塌地跟马云创业了。同样，没有丰厚的物质回报，可以用情感留人，用发展留人，给予应届生一个良好的成长空间，长期沉淀下来，他们会是公司的未来，也是公司一笔丰厚的财富！
招聘薪资低有潜力的有一定的风险，同样，招聘薪资高拿来即用的也会存在一定的风险。他们也同样需要一定的培训，只是培训时间短一些罢了。这种有过N年的工作经验的人都已经是职场老油条了，他们的思维模式基本定型，进入新的工作环境，他们也需要与新公司进行一个企业文化的磨合，而且磨合难度会更大，磨合失败最终也是会选择离开。此外，企业在聘用这种高薪人才的时候，还得考虑是否做好了让其晋升的准备，如果处理不当很可能引发办公室政治危机……
综上，从长远角度看，薪资低有潜力的比薪资高拿来即用的更有优势。

银牛

其实这个问题要辩证的看，一方面看看公司实力及所处的阶段，另一方面看哪些岗位；如果公司有实力，有快速的人才培养机制当然选择薪资低有培养潜力的人；若公司实力不强、自己培养能力有限只有用现成的；一些岗位有人才储备、可以用新人，一些岗位急需或公司没有现成的，只好招熟手了。
   从我的经验及公司目前的状态看，还是选择薪酬低有培养潜力的人合适。并非主要是因为薪酬低，更主要是自己培养的员工根正苗红。
   每个公司有自己的文化氛围、工作习惯及行业特色等等，熟手比较有自己的惯性，有时很难改变原有的习惯和惯性，特别是那些也很有特色的公司出来的人，且往往薪酬要求很高；而自己培养的，企业认同度高，团队合作性好，当然在人才培养过程中难免也有人才流逝，需要企业的薪酬、职位调整及时跟上，员工也了解自己的发展前景。

一生一会

依然支持正方。
如果说公司花钱买的是员工的价值，那么聘用薪资低但有潜力可培养的人则是对一支潜力股的投资，尽管存在风险，但是收益会是可观的，我想这也是为什么当前那么多的大企业建立管培生制度的原因。从员工个人角度而言，他们一开始的收益不高，但是他们愿意和公司一起把蛋糕做大，把蛋糕做好，企业愿景让他们相信在这个企业未来大有可为，这样皆可以实现公司与个人的双赢。联想集团的现任总裁杨元庆就是一个很好的例子，他从中国科技大学毕业以后便进入联想工作，是联想培养了他成就了他，他也同样延续了联想的辉煌。
薪资高但拿来即用的人在高层或是管理岗位上当然有着先天的优势，但是高薪聘用过来的人同样可以被别家公司高薪挖走，没有长时间的企业文化熏陶，很难谈什么牢固的企业忠诚。对于一个处于高层职位而言，一员大将的损失可能给企业带来毁灭性的打击。

欧阳倩

其实这跟企业目前的情况来决定选择哪种人。支持正方的观点是因为不知道在哪里听到或者看到的了，说招聘一个人到公司，不要招一个跟这个岗位能力完全相当或者高于这个能力的人，因为这样你永远满足不了他，永远需要想办法跟上他的要求，而招一个能力相对于比这岗位低的人，或者说只有80能力的人，你给他这个机会，让他有发展空间，那么相对会稳定些。

欧阳倩

小小香儿 发表于 2012-7-13 09:47
个人认为：
如果以毕业生上岗，正如您说的，需要得到正确的培训与指导方可不会造成那么高的流动，但是就 ...

那你怎么保证直接拿来高薪人员就能保证他稳定了？高薪人员一般属于空降兵，空降一个企业也需要一个适应过程，如果他适应不了，做一两个月走了，公司同样也会造成经济损失。

一生一会

yaoming3 发表于 2012-7-15 01:24
你忘了，职场伦理也是要花时间培养的。例如杜拉拉升职记。老油条的思维模式并非定性，他们与新公司进行企 ...

首先谢谢您的回复，认真阅读了，虽然没有完全看懂，才疏学浅，还请见谅。
我所说的职场老油条思维模式定型只是与新进职场的人员进行比较，如应届生他们如同一张白纸，可以按照企业文化所需来塑造，相对来说磨合程度会容易一些。杜拉拉也说过，习惯了BD规范化的管理流程就很难再去适应小公司的粗线化管理体制了。
我也认同薪资低有潜力的人在培养中需要耗费很多的心力，也需要企业付出一定的代价。企业想要低成本但是又想要好人才，那么只能是花费精力来培养，如果培养得好，投资回报率是惊人的。杜拉拉一开始也很单纯，正是在何好德的指点下才成长起来，如果BD当然不给她这个机会，又怎么会有后来成长为HR经理的杜拉拉？甚至后来，杜拉拉从BD辞职去SH的时候，在薪酬管理方面也是没有什么经验，也并非拿来即用的人才，但最后结果证明SH对杜拉拉的录用决定是非常正确的。
因此，潜力有时候比实力更具有爆发性，也可能带来更加大的收益。

一生一会

莴苣 发表于 2012-7-14 09:03
我支持反方观点，首先，我们都是人，其次，我们都有上进心，最后，我们都希望自己的薪资越来越高，所有希望 ...

嗯，现实中是有这样的现象。
但您是否考虑过出现这种现象的原因？部分企业以为培训完就完事了，事实上员工接受培训以后，学历或能力得到提升以后，他们的工作业绩表现如何？企业是否深入调查过，并根据他们的业绩和工作表现对其薪资福利、发展规划进行相应的调整？有时候，实际上是企业将自己辛辛苦苦培养出来的人才拱手让人。结果，企业不培训，员工抱怨学不到东西跳槽，企业不培训……陷进了一个恶性循环圈。因此，对于员工接受培训以后离职这个问题不能只从员工诚信角度找原因。