绩效管理与哲学『讨论话题：没有战略，就没有绩效管理？』参加就可以申请奖励！

liuwl258

在绩效管理中，我们经常听见一些大侠说，具体问题具体分析，绩效要根据公司的具体情况而有灵活运用。 初一听起来，还真是那么回事，挺符合逻辑，也符合哲学的观点，相对论嘛。 6 W8 d! N" ]* k8 g4 G8 J& h! P& F, T 但是，事实真是如此吗？ 本人认为，此言差矣！ 其实，绩效管理的含义就确定了几点： 一、绩效必须与战略紧密挂钩，一个脱离公司战略的绩效，就如形而上学的东东，只可远观，毫无用处； # n- s% G" C4 N" Z 二、KPI指标的制定与分解，必须遵循从战略分析开始，逐层分解。如果你不遵循这个原则，鉴于公司的管理尚不规范之类的原因，而去先做员工层的考核，那就大错特错。试问，领导层都没考核，他会认真去学习绩效管理，又会去认真关注下面人员的绩效吗？不学习，不关注，又如何去辅导下属绩效改进，提升员工的绩效？员工绩效提升不了，部门绩效提升从何谈起？部门绩效提升不了，公司绩效提升从何谈起？公司绩效不高，战略实现如何提速？这是一个很简单的道理，但往往被我们在自己寻找的接口面前给忽略了。 三、目标跟着指标走，也要跟招经营战略走。往往，很多企业的考核体系中，只有绩效指标，没有绩效目标。却不知道，绩效指标和绩效目标并非一个东西，指标告诉你考什么，而目标给这个考核内容定了个标杆。你的分数怎么来？通过实际业绩跟目标比较而来。光有指标，怎么考？然而就是这么个简单的道理，也经常被大家抛弃了。 9 @, d! g5 P$ L0 x8 I 四、KPI是绩效的灵魂。现在有很多绩效考核方法，甚至很多不是考核方法的，也冒充考核方法。其实，考核，脱不开KPi，KPI永远是考核体系中的核心。无论BSC，还是业绩三棱镜，都只是改变了观察和设定KPI的视角，并没能脱开KPI的本质。所以，要做好考核，先扎实地掌握KPI的制定与分解吧。 绩效管理，本来是一件很严肃，也是很谨慎的管理行为，整个体系是一个严谨的体系，脱开战略、脱开KPi、罔顾目标，怎么考？考不好，又如何来的绩效沟通、反馈，和改进呢？ % y6 ~5 I- H q+ g8 S' @ A8 S. K% Q4 |! X% {- [3 q! }$ O 哲学中的许多道理，在人生理解上是对，在价值树立上也可参照，但请千万别把它带到绩效管理中来。否则，你永远是各不合格的绩效管理者。 绩效管理，本就为了督促企业适应经营的需要，而规范、改变管理。那么，哪里还有依据公司管理情况不同而灵活搞绩效的道理呢？ 3 W) l- S: p9 T& ] [color=red] 非常感谢楼主给大家抛出了这个话题，在没有公司战略指引下做绩效管理或者绩效考核是很多HR同仁经常面对的问题，也是让很多HR同仁倍感疑惑的问题。[/color] [color=red][/color] [size=4][color=red][b] 没有战略，就没有绩效管理？[/b][/color][/size] [color=#ff0000] [/color] [color=#ff0000] 由于时间关系，请楼主谅解我擅自修改标题并进行编辑，[/color][color=red]此贴置定为本期话题贴，并提供话题奖励（30点积分）。另提供《LG公司绩效考核体系》，参与讨论的朋友，如有需要，可以在回复之后留下邮箱。另根据回复内容和参与程度，分别提供5-30分的积分奖励。[/color]

tj00100

有些道理，但是值得商榷，如果按照楼主的想法，中国的大多数中小企业都不用做绩效管理了。对于小企业而言，灵活就是优势。在当前瞬息变化的竞争市场中，机会稍纵即逝，与其花费大量时间想那些条条框框的战略，还不如直接去做战略。 那么是否没有战略就不用做绩效管理了？在我看来，还是非也。绩效管理是起源于美国，我们去仔细研究的时候会发现，当前美国绩效管理的权威人物里面有两个罗伯特。一个是BSC的创造者之一罗伯特.卡普兰，另一个是绩效管理圣经《绩效！绩效！》的作者罗伯特.巴克沃。分析他们的著作，我们可以看到的是，BSC从1992年的论文发展到2006年的《组织协调》，它讲的更多的已经是战略，而不是绩效考核。而在《绩效！绩效》一书中，也并没有出现战略落实和分解这样的字眼。 ) w4 J( Q) Y7 u+ P2 N* } 趴在绩效管理模块做了N年之后，我最多的感受是，对于组织的绩效管理和对于员工的绩效管理，需要区别对待，两者之间有联系，但不是必然。对于组织的绩效管理，最终会朝着战略运营的方向发展；而对于员工的绩效管理，则将会是基于任职资格和职业生涯方向发展。 至于根据公司管理情况不同而灵活搞绩效的道理。在我看来很简单——先生存后发展。首先，作为一个企业内部的HR，你的工作是为企业服务，而不是做研究，老板需要什么样的绩效管理，我们就要给它什么样的绩效管理。当然，过程中我们还是可以将正确的绩效管理思想逐步灌输给他。其次，按照楼主的想法，在遵循绩效管理理论，那么我们要推行绩效管理，就必须先弄公司战略，再分解公司战略，然后再做工作分析等等等等。这里面比较明显的问题有两个，一个是你哪里来这么多专业的人员？二个是老板会给你这么多时间？ + h r W! H: L8 p2 U 我们HR在给直线经理讲绩效管理的时候，都会讲先有目的后有目标。在企业内部推行绩效管理何尝不是如此？一个理论完美的绩效管理体系只是HR的目标，但不一定是企业的目的:( ，这也是很多在企业内部推行绩效管理的同仁都郁闷的地方。:-| $ B3 k* q; a# M9 g 稳扎稳打，步步为营，各个击破，最终农村包围城市，取得革命的最后胜利，推行绩效管理，或许也要如此。

xu qin

很长时间没有参与到这样的探讨中了。 兄弟所言不虚。有一点我可要纠正您了：别怪我们HR们！为何呢？ 在企业创业初期的话，一切由老板说了算，就算有HR部门那也是典型的摆设，没有从事真正的HR的工作，更多的是唯命是从。而且，在创业初期的话，放在前沿最重要的就是营销部门了，那时人少,老板的既是市场策划者，营销者，又是真正的"HR",财政人事一把抓。呵呵,中国式的"CEO"们全包了. 1 |! x) a0 n, G% o% w) D) c 不过，兄弟，这时您可不要说企业没有战略性哟。我只想问一句话：“难道每个企业的老板开公司都是稀里湖涂的吗？”难道他没有一个目标不想盈利就开公司了吗？（当然，至于能不能赚钱，赚多少钱的问题，我想这还在于细致的市场调查一套科学严谨的SWOT分析。这个话题暂不表，姑且认为经过周密的调查。） 我们可别以为绝大多数老板没学过绩效管理，就不懂得提高绩效的道理。写不出规范言语的战略语言，就说没有战略意识了吗？准确地讲，他们是有这样的意识的，只是不知道如何精确地表达出来。 企业发展大了，部门多了，要管的人也多了，老板顾不过来了，只好分一部门的权限出来了。但，兄弟，我还得说明一下，通常老板们是不会将大权放出来的，尤其是财政、人事。别看部门多，哪个部门都没有真正的实权。没有钱，再好的计划也实施不了，除非呀，不要钱，又不费力的那还差不多。不要钱又不费力又能出绩效，别说老板了，傻子都愿意干呀！可是那现实吗？ ( {8 b4 }7 O% d% i7 K1 y 企业成熟了，慢慢地各部门之间的权限也大了，也明确了。但，中层管理者们又都是谁都不让谁，谁都认为自己是爷，动不得。只要有一点风吹草动地，只要有一点点会涉及本部门的利益的时候，就拼死抵制。各部门关系的协调，确实成了难事一桩了。此刻的HR们彼于应付此差就够头痛的了。还KPI呢，说说还行，真的动起手来，您试着瞧瞧吧！ 兄弟说到KPI对于绩效管理的重要性。本人认同，但要适应中国水土的话，还得有一段时间。我们都知道，绩效管理不能撇开其它而单独运行，那不是KPI，那与传统的考核无异。绩效管理必须是几大版块同时协同作战才会真正的成功。试问，我们别的先不说，墙上的哪些个组织架构图，其实是形同虚设的，因为，真正的操纵者还是老板。那些不过是传声筒而已。 * r& v! {3 R& r1 s/ [6 [ KPI的运行必须是权责利分得清清楚楚的。这样才会发挥作用。 # |2 @) X8 w' C3 D7 J [color=red] 我想，在研究中国的绩效管理该何去何从的时候，我们首先应该来研究一下，KPI在国外如何诞生的，它的背景是什么，是在一个什么样的环境下运行的。然后再研究一下中国的文化背景，看看，这棵树移植过来的话，要注意哪些。还得下些什么药。治标还得治本嘛，要从源头抓起。[/color] 所以，个人认为绩效管理的真正的源头不在于战略！而在于文化土壤。至于其他我不作过多的讨论，[color=red]一句话，黑猫白猫，会捉老鼠的就是好猫。姓西也好姓东也罢，员工满意就好。:-D[/color] ) ~, X& D9 r5 L [font=楷体_GB2312]我没有太多的理论要谈，我也是想到哪儿说到哪儿，没有一个系统性。是个土八路，别见笑！:P[/font]

yangyicd

同意。战略是绩效管理的出发点和归属点。

新人1

非常同意

csd34

同意楼主的说法。企业的一切经营管理活动都是为了最终完成战略目标。所以绩效考核指标的设计一定是围绕战略目标展开的。 像1楼那位仁兄所说的我完全不能同意，小企业的优势是机动灵活，但是不代表他们没有自己的战略目标，小企业在其他经营活动中可以灵活、迅速，在制定战略目标的时候当然也不用和大企业那样耗时费力。 另外，像平衡计分卡它就是基于企业的战略目标来展开的！ ) x: x* L1 e8 f0 P+ m0 N0 L& ]2 f 还有您提到“趴在绩效管理模块做了N年之后，我最多的感受是，对于组织的绩效管理和对于员工的绩效管理，需要区别对待，两者之间有联系，但不是必然。对于组织的绩效管理，最终会朝着战略运营的方向发展；而对于员工的绩效管理，则将会是基于任职资格和职业生涯方向发展。” 这段话我就更不能认同了，员工的绩效管理目的和企业的绩效管理目的不一致？我可不可以理解成员工不是为企业工作的？企业的经营目标最终要分解到每个员工的目标中去，是要靠每个员工的努力工作来完成的，如果员工的努力方向和企业要求的不一致，那会出现什么结果呀？ 1 \; Z D, c* R+ n- g 我觉得1楼的仁兄之所以这让理解绩效管理，是对战略目标的理解不全面不充分吧。一个国家有战略目标，难道一个人就没有了么？何况一个小企业？ ) o# V4 |$ C i

csd34

我的邮箱[email]csd34@163.com[/email]。希望给我发一份资料！！！！！！！

tj00100

楼上兄弟讲的很好，不过有些观点可以继续讨论： 1 D. V2 O m! x0 N第一、战略与战略目标 在企业是否需要战略这个问题上，其实大家的观点都比较一致，分歧点出现在是否要将战略显性化，制定成战略目标。在这一点上我仍然坚持自己的观点，小企业好好的去做战略就行了，至于劳神劳力的利用BSC之类的工具将战略显性化，收益不会很好。一方面战略目标制定是一个技术活，对人的专业水平有要求；另一个是战略目标的分解落实是一项工作量大的工作，投入产出不明显；最后是小企业的战略灵活度太高，往往一个大的订单就决定了企业的命运。作为市场的跟随着，明确战略目标的意义有限，甚至约束企业的发展。亦如今年深圳的板房制造企业，在面对此次地震安置的板房需求时，怎么思考自己公司的战略目标？ ( [9 P: Y- ^) E; q, X第二、组织和员工的绩效管理 个人经验，一个合理的员工绩效目标组合应该是由三部分构成：一是任务性指标；二是增长性指标；三是约束性指标；任务性指标来源对上层目标的分解；增长性指标用于驱动员工的能力提升；约束性指标则用于塑造企业文化和员工的职业素养。而一个合理的组织的绩效目标组合则往往只由经营性指标和团队建设性指标构成。指标组合的差异性需要我们HR去区别对待。可能是这里我没有讲清楚，导致楼上兄弟的误会。 $ S* g- w a( M+ b! r5 _: y 至于他们两个之间的必然联系，是需要通过员工的任务性指标来衔接，但是在这个过程中，有很多东西需要我们去思考：一是上层目标的合理性？二是目标分解的依据？三是目标的可测量性？四是目标的可控性？等等～～～所有这些问题的核心就是一个：我们如何能够做到每个员工的绩效目标都能够有效承接企业的经营目标？如果可以做到，那么呈现在我们眼前的，就应该是一张清晰的目标的分解矩阵图，可是，坛子里面的兄弟，有几个公司做得到？ % y0 M) W8 |; m3 c1 u& m 如果丢开我们HR的身份，把我们当作直线经理。如果公司不要求做绩效管理，我们又怎么管理下属员工呢？我们发现上面提到的三类指标（任务性指标－做什么事情？完成哪些任务？增长性指标－哪些地方需要提升？约束性指标－需要遵守哪些规则？）仍然可以有效的运用。但是这个时候他与组织绩效的关系已经不能够清晰的描述了。虽然有，但是语言难以说清楚。 ! ?2 S, q" z$ E/ j一个企业会有自己的整体战略；一个产品线会有自己的竞争战略；一个部门会有自己的职能战略；但是所有这些，都需要一个中长期的计划进行说明。将战略与绩效管理完美结合，是一个理想状态，也是HR的追求。但是没有战略，我们仍然可以告诉部门经理，他们仍然可以做绩效管理！:O . c2 M8 k! ]) U6 ~5 Y+ Z 谢谢楼上兄弟的参与，资料已经发送。

david_2008

个人意见：KPI阶段，绩效考核关注的是经营绩效，后来用kpi解决战略管理问题时发现有缺陷，就发明了BSC，这对kpi对战略管理的支持形成了很好的支持和实现。个人认为KPI一定跟经营有关或者跟战略有关，如果跟战略无关，那么肯定也要与经营绩效相关，通俗的说就是一个企业的基本管理绩效：如涉及利润、安全、社会责任、产品服务质量、团队建设等等，即，KPI即使不是战略管理工具肯定也是经营绩效business performance的核心管理工具。 而KPI是绩效管理的核心。所以俺认为：绩效管理一定要与经营绩效相一致，如果还能管管战略绩效何乐而不为呢？注意，我这里指的是战略绩效，不是战略。战略可以分解为里程碑等过程绩效和结果绩效，即战略只有通过战略绩效来评估和控制才能实现，也就是说，战略只有转化为战略绩效时才可以使用绩效管理工具进行管理。单纯的战略无法管理。道理很简单：目标管理原理认为：没有目标就没有管理。 B) b6 e8 m6 G7 o& j! ^3 T0 ?* n5 ?抛砖引玉，静候大家的高见！

金蠡

一、楼主所谈到的四点，我觉得基本正确，尽管有些地方还可以商榷。 二、即便是四点完全正确，也不能得出哲学不能带到绩效管理中的结论。马克思主义哲学的一个基本观点就是人不能违背客观规律，而楼主的四点里面，有些是规律性的东西，比如考核要有指标，指标要有目标，考核要关注关键绩效指标，组织绩效考核要从上到下等等。但具体问题具体分析是指如何根据实际运用规律。如，只有通过学习才能得到知识，这是规律，但如何学习，可以在学校学，也可以自学，甚至在实践中学，不同条件下必然要采取不同方式。有的企业基础管理不好，即使制定了KPI也是虚的，就应该先完善测量系统，然后才能考核。 三、考核本身就是从上到下的，即便下级对上级评价，那也只是一种考核手段，故一般来讲，组织绩效考核应该从上到下。但这也不是绝对的，过去曾经有一种从下到上的管理模式，职工（或团队）自己组织改进，甚至企业的目标也是从下到上逐步形成的。这种模式现在好像不太时髦，但绝不是不可用的。这说明在企业内部可以形成一个局部的绩效管理，他的绩效目标并不一定来源于企业战略目标，这种情况最容易出现在企业战略管理不完善的情况下。当然，这个局部的内部要考核的话，仍然是从上到下的。不过，如果我是领导，我首先要按照楼主的办法，从上到下，让绩效管理逐步深入下去。 四、员工绩效管理与组织绩效管理有所不同，我同意tj00100斑竹的观点，员工绩效考核既有与公司战略相关的内容，还有其他内容。比如《绩效考评》一书中所讲的，就是基于工作分析的绩效考评，考核指标主要来源于对员工行为的分析，即使没有企业战略的分解，考核同样可以进行，而且，按照美国的法律，必须进行，否则当职工提出劳动争议诉讼时，企业就必须承担不利的后果。这并不意味着职工的行为与企业目标无关，因为职工的职责本身就是企业工作的一部分，与履行职责相关的行为当然与完成企业目标相关。 4 T2 l& S: Y4 m& w# ~- I# p, l4 ^ ; M! ]/ i7 y1 x" {& J* e7 u$ A4 m