周二论战第24期——竞争对手挖角的利与弊？

蓝旗人

       随着人才竞争的日益激烈，目前单纯的依靠常规的招聘渠道（如现场招聘、常规网络招聘）等已经很难满足公司的用人需要，尤其是在中高端人才和专业技术人才的选拔中更为明显，为此目前很多专业的人才服务机构都在纷纷的采取猎头的手段为服务的客户挖角，一些规模大、HR水平较高的公司自己也会开展挖角的工作，比如一切公司会在HR招聘模块中设有猎聘经理、猎聘专员等，有一些公司甚至自己设有猎头部专门为企业挖掘行业内的精英人才。

       穿插分享：企业这种自己注重挖角的招聘思路已经成为营销式招聘的理念之一，这点大家可以参考借鉴。如果开展行业挖角呢？当然一个方面是用本行业做的比较熟悉的猎头公司，除此之外就是自己的招聘人员对行业的典型公司进行分析，锁定挖角的目标公司，然后通过各种渠道获得目标公司的人才信息及联系方面，然后进行挖掘，详细的手段大家可以去咨询下猎头，这里我就不赘述了。

      回归到主题，这种挖角风气盛行的人才招聘环境下，大部分企业开始选择挖角这条路子，不惜花重金请猎头公司为自己挖人，或者自己花大力气挖竞争对手的人，短期内效果很明显，但长期来看这样的挖人对企业发展到底有没有好处呢？

      其中某上市公司的老总就提出了异议，认为一个优秀的企业应该自己的培养人才，而不去挖竞争对手的人才，为此他提倡从大学生中大胆的选拔新人并大胆培养启用，而抵制去挖竞争对手的人，在这个思路的指引下公司确实选拔和培养除了一切优秀的新人，但是这个比率比较低，大部分的新人流失的较多，而流失的人往往都跑到了竞争对手那里。

       而作为该公司的营销总监的张某，他对于从竞争对手挖人非常的认同，他个人认为公司培养选拔新人成本非常高，而且见效缓慢，流失率大，而选择挖掘竞争对手的人才无论从市场占有率的提升还是人员的快速适应都占优势，而且公司作为行业中的领先者从竞争对手挖人同时利用好的平台来留住人，这对公司的长远发展也没什么损失。

       论战问题：
       1、你支持这个老板的观点还是支持营销总监的观点？请阐述你支持的原因。
       2、如果您是这个公司的HR招聘经理，老板和营销总监一起来征求你站在HR角度的专业意见，你如何答复？
       2、抛开本案例中的公司，针对从竞争对手挖角这一招聘手段，您个人有何看法？


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蓝旗人

沙发留给总结用。

如梦@

一、我支持老板的做法。自己培养的人才对公司有更强的归属感。被挖来的人随时有可能被别人挖走。自己培训出来的人，只要被重视，给他提供合适的机会和平台，我相信，他们会比挖来的人更具稳定性！
二、对于重要不紧急的岗位，我们可以自己内部培养人才，对于紧急又重要的岗位，可以由猎头公司代招人，并且自己培养人才备用。
三、个人认为，挖人只能暂时缓解公司缺少人才的压力。不是长久之计。

希哲老爹

公司处于开拓期、快速发展期，挖人更合适，来了就能用，也没有资源（主要是导师）来培训新人。公司处于平稳发展期，以自我培养为主，认同感更高，也能给现有员工发展希望。
特殊情况下，挖人是打击对手的好办法，尤其是一个部门连根挖，呵呵

linzi922696

嘿嘿，楼上的也太强了吧，连根挖！
1、楼上2位都分析得不错，主要还是看企业是处于什么样的阶段，起步期的话，可以从竞争对手那里狠狠的挖，我们公司就是这样的，一个班组师傅带徒弟全都过来了，销售的，售后的，统统挖来。但是很多挖来的人会水土不服，解决好这个问题是关键，要不直接都枯萎了。
对于这个问题，我个人觉得，在招聘的时候了解他们每个人的需求。有些人是忠诚度很高，他愿意跟公司一起去成长，会因为自己是个元老，很自豪，那就给他多点自豪感；有些人是向往这里的薪资，用薪酬去激励；有些员工是希望换到你这里上到更高的平台，可能在原来公司做主管的，但是因为名额有限，希望来你公司做个经理。如果他们实现不了自己的愿望，那肯定走人，一个新公司起步阶段相对来说还是比较辛苦的。总之，挖来了，要创造一个好的企业文化区留住这些人，用他们去给企业培养更多的人，更好的去激励他们。
2、企业不能总是去挖，既然你能挖来，别人也能把他挖走，这些员工不是你的隶属品。如果企业的发展跟不上员工的发展，他们肯定需要更高的平台。案例中有说到，如果培养新人。流失率会很高，这是很多企业都存在的现象，但是我们不能因为流失率高就拒绝做这样的事情，一个企业销售总监只有一个，营销总监只有一个，如果留下来的唯一一个做了总监，我想这点培养的成本也值得了。很多应届生毕业了，他们自己都还找不到方向，如果他能在你的企业里找到他的方向，他即使离开了也会很感激你的，他会给你做广告，宣传你的企业。
3、任何事物都有2面性，我们看到利看到弊，做HR的更多的时候是在平衡这种利与弊，平衡的好不好，那是需要技巧的。

如梦@

回复 3# 如梦@ 的帖子


   一、  能工作到5年的人比率低，但是并不代表没有。假如我们培养十个能留下一个，那我们就算是成功的。我们可以对离开的和留下来的人做一个调查分析，总结经验。也许下次我们培训的人员就能留住两个。成功是一点一点累积得来的。
  二、 对要培训的人做一个充分的了解，经常跟他们交流和沟通，及时了解他们的内心想法，针对不同的人提供不同的机会和挑战。尽量能让他们得到自我需求的满足。

sugar416

对！我支持linzi的说法，这个还是要看企业发展的阶段的。

阳光雨人

两方面并不矛盾，企业处发展期时是迫切需要人才的，这时再培训人是“远水解不了近渴”，但不挖人又解决不了企业发展的问题。其实如果挖来人才能为企业创造效益，就已达到了企业挖人目的，可在基础上长线培养后备人才。

anjingdeying

1、个人感觉应该针对于不同情况而定，对于公司迫切需要的人才，还有高才人才，可以采取从竞争对手那里挖掘，因为这样能够满足公司当前的需求。对于中高级人才，公司培养需要很长的时间，3--5年时间，甚至更长，而在这当中还存在人才流失的问题，如果单一依靠公司培养，必定制约公司的发展。所以个人认为这类型人才可以采取从竞争对手挖掘的形式。而对于基层岗位人才，我们可以自己培养，从培养新人当时进行挑选，选择合适的人才作为以后公司发展的储备，也是为了公司人才的中长远的发展。

2、我个人认为可以综合的考量，不能单方面的去分析从竞争对手挖人的利弊，应该是从两方面的。目前猎头行业盛行，证明目前各大公司对于人才的需求也是很大，对于从竞争对手那里挖掘的人才，我们应该分析这类人才的特点，人才的稳定性。毕竟从其他其他挖掘来的人才管理上也是需要慎重考虑的，他个人的价值观、社会观、稳定性，是否能融入公司的企业文化，能够适应公司的管理模式，这也是需要考虑的。

山风888

问题一：你支持这个老板的观点还是支持营销总监的观点？请阐述你支持的原因。
就案例中的背景，该企业已是上市公司，属于成长期，我支持老板的观点。原因如下：
1、        从员工来源的稳定性看。企业的持续发展需要的稳定的人员输送与培养机制，所以，建立并完善自身的人员培养体系是迟早要做的，也是必须要做的。
2、        从干部培养的机制看。管理岗位在可能的情况下，优先从内部选拔，这已经是基本共识。可选择的人员从何而来？内部培养机制。
3、        从企业文化建设看。企业发展到一定规模，企业文化的作用日益明显。企业文化是什么，简单地说：大家用同一种思维方式去思考、用同一种语言方式去沟通、用同一种行为方式去做事。从可塑性上分析，对大学生的改造与引导相对容易。
4、        从对企业的忠诚度看。企业自已培养的员工还是具有一定的优势。至于员工成长起来之后，能在企业留多久的问题，其实是如何使用的问题。不应把二，三年后就离职的罪名直接归结于员工的不忠诚。（建议可另开帖子讨论）
何时采取挖人的方法：
1、        迫不得已时的应急需要。因为有项目了，或急剧扩张了，或某重要岗位空缺，内部无合适人选等等。
2、        竞争策略。如前面朋友所说的，出于打击对手的需要。
因此，无论哪一种，都不是招聘或人员培养的常态。


问题二：如果您是这个公司的HR招聘经理，老板和营销总监一起来征求你站在HR角度的专业意见，你如何答复？
仅从招聘经理讨论这个问题的角度太狭窄，从人力资源的角度去讨论可能更好。
1、        从难度而言，两者难度都很大。
前者涉及的是人力资源的体系建设，从招聘环节而言，似乎招聘大学生是比较容易的，但营销总监的要求是能用，那么就必须考虑到公司的培训体系，如何做到周期短、见效快。如果要考虑到如何用得更好，就要涉及绩效、薪酬、晋升机制等模块。这里要指出的是营销不应只是用人部门，同时，也是最主要的培训部门。
而后者，资源少，可控性差，花费的直接成本较大。在急于求成的情况下，更可能带给企业更大的冲击。（在问题三中再展开）
2、        从效果而言，假设两者实施地均较为顺利。
前者带来的是整体的可持续人才解决方案。
后者达到的是阶段性问题的解决。
     所以，从企业的整体发展考虑，前者是公司需要坚持不懈去推进的工作，而后者更多地是应急性工作。
     
问题三：抛开本案例中的公司，针对从竞争对手挖角这一招聘手段，您个人有何看法？     补充几点：
1、        对于挖角在应用中的注意事项：
首先，一定要充分明确需求与所针对目标的匹配性。若通过猎头，更需要和猎头充分交流岗位要求，并约定明确的时间要求。
其次，薪酬的沟通。目标与内部同级人员的薪酬差异不应过大。否则，极易引发内部的不公平而导致额外的人员流失。这一点，在很多公司是有血的教训的。所以，在实行宽幅薪酬的企业，目标对象的薪酬不应超过相对级别的上限，即使是特殊情况，超出的部分应采取其它变通形式为宜。
第三，帮助新来人员尽快融入团队。有时，新人与老人间会有一定的隔阂与微妙的对立，这一情况如果不处理好，极易产生内耗。
第四，团队跳槽的情况不到万不得已的情况或特殊目的下不能采用。否则，容易产生尾大不掉的情况。小团队天然的凝聚力威力是很大的。
2、        对于企业培养人员2-3年后跳槽情况。
首先，要坚定不移地推行人才培养计划，万事开头难，只要去做，就一定会有成果。
其次，人才培养出来了，能用了。这只是开始，如果去用好？这就是前面提到的相应的薪酬政策与晋升、激励机制。一定要避免几种心态：
一种是企业培养了你，所以你要报恩。从而忽视了对人员的激励。
一种是外来的和尚好念经。外来的和尚在薪酬方面提出了明确的要求，而内部和尚本来起点就比较低。结果，两个和尚干的活差不多，而收益则差不少。内部和尚会怎么办？可想而知。这是内部公平性。
第三，外部的竞争性。HR很重要的工作是掌握信息，并因此调整内部政策。同城两个竞争企业，一个员工，另一个企业以100%的薪酬挖他，他不去；以120%的薪酬挖他，他犹豫了一下，拒绝了；以150%的薪酬挖他，并许诺经理的岗位，他去了。你能说这个员工忠诚度不高吗？所以，营造内部留人的氛围是首要的。有部分人员的流失也是正常的。不能因噎废食。

最后，打个比方作为结束吧：
内部培养好比企业的内部造血系统。
挖角好比外部输血。