【原创】闲聊：小公司如何留住核心人员

常诚

闲聊：小公司如何留住核心人员

鉴于昨天群里在讨论对核心\关键员工的留法，这些做法无可非议，那些做法确实是在实际中我们都需要按部就班来做的。可是常诚想从另外一个角度来说留住核心员工。
这个核心员工的理解上，我说的不是核心岗位上的员工，而是需要重点稳住留住的人员。啥角度呢？现状，现状是啥呢？

民企、小公司或者长期处于创业期的这些小企业小公司。这些企业在资本实力、行业地位、专业程度、薪酬待遇和职业前景等方面，都与大公司不能同日而语的。那么在招人上就明显处于劣势的地位，想和大公司或者有规模的公司抢人，有点难。

目前的实际情况是：
公司说：员工太浮躁，不好好干活，天天想着跳槽，草上飞。
员工说：老板太黑，给的待遇很低，维持生计都困难，物价隔三差五地上涨，自己的工资就是不涨，心头只能长草，那么，只能通过掏槽来加薪，不断寻找适合薪酬满意的公司。

其实，这个问题，需要我们从大环境来看的：
不能怪老板，也不能怪员工。各有各的难处。从老板来说，我处于创业期、小公司、还在生存阶段，市场竞争越来越激烈，利润水平并不高，研发、广告、营销费用，处处都等着花钱。如果给员工整体上提高待遇，自己本来就已薄利会马上被吃掉，即使想办法给员工涨一些工资，可调整的幅度也相当有限，还是难以达到员工的预期，两头都不讨好！

站在员工角度来说：
即使不考虑职业发展事业目标，工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段，自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证，你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系，让我忠诚，让我坚持，你给了那么点钱还要求这要求那的，我爽个P啊？又不是神仙！

无论是老板还是员工，都难以改变现有宏观分配环境。
再有能力的创业者，在大环境目前，无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下，员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法，我个人觉得是在做梦，嘿嘿！相对而言，稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。这就是昨天大家讨论具体做法的一些基础吧。
但是，对于小公司、小企业、处于创业期或者生存期的企业，若是按照HR所学的诸如建立人才库蓄水池等方式来留着人员的话，个人觉得，成本很高，不值得，不划算。

怎么做呢？不妨看看家族企业或者部队。部队上有一句话：铁打的营盘流水的兵，为啥不说铁打的硬盘流水的将呢？

这就是说：兵，是可以定期置换的；将，才是稳定的和必须留住的。

在小企业小公司不要搞得那么复杂，当然不是说蓄水池人才库这些不可取。

怎么留？

简单一点，举个例子：
有个小老板，搞工厂的，开了三年时间，每年的员工流失很高，100人，可是每年招聘的人数达到400多人。后来他就想了：既然招这么多，我何不学习一下部队的做法。于是就找来人事档案，把人事档案彻底看完，看看哪些员工跟随自己最久、做的还不错，这个“不错”，用他本人的话说就是“过得去”。

一是跟随自己久，二是做的不错，三是了解一下他们的想法，之后，就梳理出来12个人，就把这12人召集起来：

你们跟我这么久了，从今天起，成为我的知己！待遇上：我不亏你们；晋升上，只要你们有能力，都升；家庭上，只要你们有困难，就是我的困难，一定尽力解决。其余进来的人，他们的待遇始终不会超过你们；他们在工厂的地位上更不会超过你们；我不在工厂，你们说了算。

后来这12人，经历过不同的轮岗，搞生产的去搞销售，搞销售的去搞生产，等等，反正就是相互之间换换岗位，看谁有潜力或者有能力。（这个办法还是这12人自己提出来的）
在轮岗或者换岗中表现不错的，也就是能力提高了的，升职；一般的，不动，该回什么岗位回什么岗位；差的，也不抛弃，还是让其锻炼。

同步的做法还有一个：就是所有招来的新人，凡是对工厂有点意见或者牢骚的，只要新人把能力或者经验留在了工厂，立即找理由解聘，把这些能力或者经验往这12人身上转嫁。

老板呢？对这12人：
能力不断提高的，就给你安排到更高的位置上，待遇水平也水涨船高；
能力一般不适合提拔的，保留原有岗位上，岗位待遇没有变动，收入从其他渠道补偿；
不适合现有岗位的，给你换一个岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。
无论如何，这12人实际获得收入都差不多，比市场高。

其中有一个不咋滴的人，能力一般，基本上把工厂所有岗位做完了，还是不咋滴，怎么办？这老板没有抛弃，还是让他回到原岗位，拿着原岗位的工资，但是他属于自己划定的核心，怎么办？让他老婆代理工厂的产品，公司给成本价格或者优惠价格，或者是信用政策或者是返利政策，让这人感恩戴德的同时也有鸭梨和动力

到现在，据我所知，这老板又在搞股权，有股权来圈住这些人，死心踏地一辈子。并且，根据工厂的实际情况，又将核心成员多圈了一些人员进来。这点很有意思：
原来的12人，属于元老核心团队
现在圈进来的人，属于预备梯队。

这样一搞，这些核心人员，盯住的不单单是自己负责的事情，还得站在公司层面为公司考虑，其余的问题都是他们搞定解决。

通过这个做法，对于工厂需要的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，能为工厂做事，并通过相配套的手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能跳槽。

无论下面的员工如何流动，只要这元老级和预备级的核心员工在关键核心岗位上，公司就不会出现太大的动荡，这样老板也省事多了，队伍也稳定。

markkk2010

1.期望效应！或者皮格马利翁效应！
2.留住这些人，就要留住他们的心；就要把他们当自己人来看！
我的感受！拜读完毕！
谢谢常兄力作！

blueziyu

楼主的想法很有见的，不过我觉得以上方法，针对小公司还可以，想知道，有没有什么针对中型公司的办法？
中型公司面临的人才流失问题，更多的是在中层以及基层，人才流失率高，感觉挺苦恼的。

常诚

回复 3楼 blueziyu 的帖子


    里面提及到的“蓄水池”、“人才库”、“人才梯队”则是

大尾巴的鱼

确实。

1、有限的资源往核心人员倾斜，而不是照顾所有员工，却全都没法照顾好。小公司资源有限，不要妄想留住所有员工；

2、把公司的命运和少数核心人员绑定在一起，例如股票期权等办法；

3、老板要善于情感管理，多做感情投资，让核心人员不好意思离开；

4、核心人员外部不好招，尽量做好人才梯队，走一个从内部补一个，然后再从外面找相对初级的岗位，这样比较容易招。

5、以上都有一个前提，那就是虽然公司还小，但是发展的势头的趋势的好的，不管是发展迅速还是发展稳健。如果公司既小，员工又看不到发展的前景，那么再怎么搞也是意义不大。

偷心小白

精彩
不过有两点疑问
1. 这核心的12人之间薪酬待遇是否保密还是相对公开？
2. 后来圈进的预备梯队对原有的12人核心是否构成威胁或不满？

强强子

常总这个话题不错。
我就职这个家族企业我亲眼目睹管理人员换代之风云。
如何用好元老，原来一个操作工，拉出来负责生产技术，原来一个技术人员，开始逐渐负责品控。其中很多都很让我佩服这种布局。有很多与例子中提到的相似。对于重点人员提升和满足。对于不同人员如何用情。前段时间在沟通年轻员工与这些老员工沟通中，我不掩饰的说了一句，新员工必要时候是必须妥协的。敢于提升老员工，同样也敢于用我这样平凡之辈去负责部门业务。但是总的来说年轻人还是有培养之嫌，这种妥协可以说是年龄的妥协，也可以说是人情的妥协。但是我觉得与这句话有某些可以考虑在一起的地方“公司里面一再发生的冲突让柳传志做了一个决定：一定要让这个年轻人（杨元庆）学会妥协”。作为职场新人，面对这类企业，想要得到更多成长，必须要进入这个核心成员列表之中，除了业务能力的提升外，上面这个心得必要时候，用了还是很有效果的。

sammihu

有一个问题，内部公平性，能力强的是否会有想法？

huyuhhr

可以采纳

wuhaoyu2007

常总举的例子太好了，只要公司中高层稳定，下面的人员流动再多也没事