绩效考核知识小汇（转）

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1. 考核目的 8 T* V6 ~. f/ I+ F3 d　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 : n& ?( m6 o/ I- Q9 {- F* V　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 6 z- R. s7 L+ W ^　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 7 M Z5 a+ t7 z6 T+ i　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 , B% p5 A- m, U% p) Y' @8 E　　2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 . a w8 ?9 `* ?6 o　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 / X4 p9 j( _: ]4 ~% ^/ D6 s　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 + y h6 Q1 |+ s& |2 _0 K0 L　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 - m# l- y( i2 O4 r% o8 l　　3. 考核时间 : {& w, U0 z% s% G0 p- Y" t　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 ; ?0 j& V6 s h: P! U　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 5 \: p. l; V" @ 9 x: U& Z( R: d; V8 H! |# g, h　　4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 5 ?) R+ I1 F/ z0 C　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 . T% \* {6 J9 o9 G, A* I 　　5. 考核人与考核形式 9 j/ @1 l5 h6 H! e0 [　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 8 a. m& X1 O. d' ?0 b　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 ' H$ |3 @9 i: N) z" ]　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 # L6 r9 E6 k1 ]2 _5 a % r4 Y0 e8 c9 f/ m0 o　　6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 3 A- W& q, U, P2 _% i2 c- q　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 " b( c- t# |0 C/ G, [) v- a　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 　　7. 考核结果的反馈 　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： t8 v* E2 s( r$ D! E/ h& l　　--通知和说服法 / a) n2 I" H; {3 @! l: S p　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 　　--通知和倾听法 ; O. ^ f% X) V* q0 x; ^6 T# k　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 　　--解决问题法 , Q; l0 A" L1 X( q% q# H　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； / a1 M$ u' s$ c: c5 Y4 q8 p　　--不要带有威胁性，教训下级； 4 G( \8 @: k% D& I* C0 s　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； * W8 u Q, d6 W' f3 x/ q0 t! t　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 　　（3） 典型考核后的面谈技巧： 　　--对考核优秀的下级 " J3 ~2 T: k+ f. g1 i6 G　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ; t' S4 c' X. P H/ M2 b　　● 不必对下级许愿诱惑 8 E$ v$ Z5 {8 o0 o) H　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 # j6 Y4 a' E7 w0 X9 L2 O1 S5 e　　● 帮助制定改进措施 　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 + K" B# i$ ]0 C6 P6 B9 k+ t8 b f　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 $ U: {8 W0 ?. ~- z: Z" F: `　　--对老资格的下级 * T5 z! y" K: H4 c- G　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 3 s5 d1 E2 u( i v9 O/ v, a　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 2 d) | i9 C5 n$ _　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 　　--对雄心勃勃的下级 ' J& |. ~+ H+ R7 v　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 : @, g, f; p7 i5 D$ Q) d　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理 : X: P: r3 f0 B/ L9 a5 H; @4 Q9 z

machar

作为一家能给员工提供发展空间，提供培训等等。对企业发展、吸引人才很重要。

绿草地

in any case, you should do as sandwich, the two sides are good news.the middle is encourage.

青藏

咋看都象一家公司的绩效管理制度张贴在这儿呢？

翔宇2003

做得好的好象还真的不多！

智子

属于不可操作性居多, ) }6 o3 K0 B r) A- J实际操作过程中, " i8 A9 |: l1 D. m5 z7 S8 y问题点(症结点)只字未提及. * P2 N5 i. J& O $ `3 c/ z3 Z3 u- C, ?# c+ Q