绩效考核知识小汇（转）

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1. 考核目的 / i% b( [& @" N7 l　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 . U' K2 p6 s' q5 Q　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 1 R! f* j) i& L P$ d　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 8 x9 d! K+ K1 s+ X3 W3 G　　2. 考核原则 # e0 W" Y R; w4 N; N. r2 E　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 f! b1 m# K: g5 g1 N　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 　　3. 考核时间 : E# q, s! A9 C　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 " B* s+ s- l/ f* {+ u, V: n ! m% Q9 _( t( v" L' O6 B　　4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 $ X9 f: |' y! q　　5. 考核人与考核形式 　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 ) t9 A3 I L( o! U+ _ x- |价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 6 k& b8 D1 x& i8 f4 }& ], Q2 E7 K　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 D3 J6 B( K* x6 I/ l L　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 　　6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 + l \% N& b/ b& W# y l　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 2 e+ n2 ]% I# V2 N8 J　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 w* D& S7 E* [% R0 o* s: u% D　　7. 考核结果的反馈 : f" Z; b7 x( U1 i: Y1 l' [% M　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： - k$ o3 Z$ p* z0 U3 b% m　　--通知和说服法 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ' P; n( Q5 A ~+ ^　　--通知和倾听法 　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 4 [) F h8 Q4 C2 ?# S. ~8 C　　--解决问题法 　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： * n6 S. ]; v+ ^4 D; c　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错； # t% k' m. M& n　　--不要带有威胁性，教训下级； 　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 　　--对事不对人； 　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。 6 [# M. x9 K& z& |6 z　　（3） 典型考核后的面谈技巧： # M, t- R# X7 c" ~　　--对考核优秀的下级 6 ^4 D$ Z4 A5 ?) K1 v　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 　　● 不必对下级许愿诱惑 ' X5 O; r) R- ^' i9 t　　--对考核差的下级 　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因 　　● 帮助制定改进措施 : ]" j' Y, S# ^4 K　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 　　--对连续绩差、未显进步的下级 　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足 　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位 　　--对老资格的下级 - v' f' Q3 u+ x　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 : k5 P: h! u8 g8 a, `' Z　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意 u/ U1 I8 r. u: \/ T3 e　　--对雄心勃勃的下级 - H' e6 ~! m3 T% z　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性 - _* j9 T1 b* S6 U h @　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

machar

作为一家能给员工提供发展空间，提供培训等等。对企业发展、吸引人才很重要。

绿草地

in any case, you should do as sandwich, the two sides are good news.the middle is encourage.

青藏

咋看都象一家公司的绩效管理制度张贴在这儿呢？

翔宇2003

做得好的好象还真的不多！

智子

属于不可操作性居多, 实际操作过程中, 问题点(症结点)只字未提及. ' W, N: m3 J/ b* e