基于责任链和成果导向的绩效评估

hejiaxi2010

本文版权属hejiaxi2010所有
转载请注明:
中人网论坛-hejiaxi2010-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=674383)

目前不少讨论绩效主义的文章层出不穷，我也看了《绩效主义毁了索尼》、《王石的绩效主义脓包论》。由此也对绩效到底如何实施产生了怀疑，是否需要？如果需要怎么样建立？通过研究不少书籍，尝试以下方法。基于责任链和成果导向的绩效评估方法。

1、  什么是责任链

责任链：不同责任主体只的责任关系问题。在责任链中，每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责。也就是说，考核对象对自己的工作成果负责，上级对自己的验收行为（针对考核对象的工作成果）负责——成果验收，作为验收者（通常是上级，也可以是上级指定的验收人）就必须对验收行为承担责任。

2、实行该方法其旨有三：

1）  是强化员工的“价值交换”意识，使之认识到自己获得报酬源自为企业创造的实际价值。换言之，企业支付薪酬的目的是换取员工创造的价值，而非员工本身。在“价值交换”的概念下，意味着员工的学历、证书、履历等等，都仅是其价值创造能力的“证明”，仅用于确定其入职资格时的参考；如果后来的工作实践表明，该员工不能创造与这些“证明”相对称的价值。那么他们就就没有任何意义。这是一种真正意义上的公正。员工创造价值的主要表现形式是他所提交的工作成果。

2）  是给员工的工作成果以客观公正的评价，并据此尽量精确地支付其报酬。因此，对员工绩效的考核必须与员工的当期收益直接挂钩。当期可以是一个月也可以是一个季度。收益就是奖金。

3）  是在考核的过程中要明确各主体的责任，并使各个主体之间的责任形成一个相互关联的链条，我们叫“责任链”。责任的缺失或混淆是现在组织管理的大忌。比如团队精神，一件事情谁都可以负责，就等于谁都可以不负责任。

3、为了便于计划的跟踪和成果的考核，企业内部必须建立两个基本的机制：

第一，   计划的逐级分解机制

  集团的总体计划确定后，分公司需要随即根据集团的总体计划分解确定自身的计划；分公司计划确定后，各部门需要随即根据分公司计划分解部门计划；以此类推，直至把计划分解到每一个具体岗位。

第二，   计划调整的联动机制。

   通过这个机制使对任何一项计划的局部调整，都会相应带来其他各项关联计划的调整；或者在计划实施的过程中，下一级计划的调整被批准后，能够迅速实现对更高级计划做出相应的准确调整。

计划管理能力可以通过下面三个途径实现：

1）  更广泛的参与，尤其是下级岗位参与上级计划的制定过程，使之能够对本单位的全局有清晰理解。在获悉上一级的某计划调整时能够对自身计划可能产生的调整有准确迅速的反应。

2）  在计划制定过程中，专门关注各项目标之间的关系，能够清楚把握一项计划的调整对其他关联计划的影响，并把这关系进行备注说明。

3）  在有条件的情况下，借助软件工具实现，比如：项目管理软件：PROJECT 2003或者P3。

4、成果导向绩效考核

1）考核目标氛围三类任务指标。

l  计划任务。根据上级计划分解而成的任务。

l  计划外任务。临时的或在计划之外的任务。

l  例行任务。指某岗位或部门长期、重复进行的例行工作。起成果的合格与否与是否出错有关。没差错或开展例行工作的过程没违反相关制度就为成果合格。因此对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。

2）指标权重

      根据部门业务性质把部门分为支持性和经营性两大类；在这两类部门之间，三类任务的分值权重应该有所区别。原则上经营性的部门计划任务所占的分值权重应该相对较大，以此来增强其工作的计划性。计划性程度对于经营性单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划或计划变更过于频繁都非常不利部门工作运行。支持性部门的例行工作可能会相对多点。

3）评分原则

  如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满粉；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。

说明：其一：市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识。一方面客户在通常情况下不可能一折扣价来接受企业提供的产品或服务；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各环节（各岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务交换为界，那么就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在一个落差，这个落差直接或间接反映为某种形式的企业管理成本或风险。

其二：确保公平公正。在绩效考核过程中，最大限度地减少认为因素的影响是确保考核公正的不二法则。如果允许视成果（为完成或不合格）之实际完成程度给予响应的折扣分，那么在这种貌似公正合理的做法之下，实际上为考核主体对不同考核对象之间的不公正对待埋下隐患。

            分差：如果某位上级的数个下级岗位在当期的考核中获得的“加权”平均粉高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生分差。从本质上来说，分差的存在基本就是上面三种原因造成的，而这三种原因都是上级本人过错，因此由他本人来承担。

具体做法是：这位上级的当期考核得分为：更上一级的评分减去分差

当然合理的分差是允许存在的，公司要确定“合理误差值”，比如10分或5分，如果分差小于合理分差值，则不追究，如果大于分差值，则需要全部扣除。

   加权平均分：上级所管辖的多个下级部门或岗位，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的，需要根据不同部门或岗位的性质或层级设置不同的加权系数。比如经营性单位的加权系数设置为2，把支持性的部门加权系数为1；把初级岗位系数设置为1，中层为2，高层为3。

上级所管辖岗位（部门或个人）的加权平均分=（∑所管辖岗位（部门或个人）实际得分*加权系数）/∑所管辖岗位（部门或个人）的加权系数

上级的分差=上级所管辖岗位（部门或个人）的加权平均分 — 更上一级给上级的评分

上级的实际得分=上级的“上级评分”— 分差   

  前提是分差超出合理误差值。另外非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。

加减分：

  为了给上级一定幅度的权力，预防考核对象在完成任务过程中出现违反制度或损害公司整体利益的行为（减分）。同时也对超出预期的精彩表现给予鼓励（加分）。

  但上级在行使这种“加减分”的权力时必须遵循一个原则：明确注明加分或减分的理由，并能够经得起第三方的裁决。

举例子说明：

   假设：

1）B公司是A集团的下属分公司，也就是B公司总经理同时作为A集团分管领导的考核对象及其下级个部门经理的考核人。

2）  B公司财务部、人力部为支持性部门，工程部、市场部为经营性部门，前者在加权平均分中系数为1，后者为2。

3）  B公司非管理类员工级别为文员、主管、业务经理、高级经理4个级别，其在加权平均分中的加权系数分别为1、2、3、5。该公司工程部有文员2名，主管1名，业务经理2名，高级经理1名。

4）  B公司合理误差值为7分。

如图，公司总经理和工程部经理的（下级）加权平均分、分差及实际得分产生的模式。

5） 考核结果怎么运用？

当月应得绩效奖金=月绩效奖金的标准基数*当月绩效得分/100   （绩效总分可以为120）

6、该体系的意义：

在基于上述责任链和成果导向的绩效管理体制下，使上下级都对自己的行为负全部责任，从而真正做到“各就各位”的角色回归。上级专注于管理，下级专注于执行。

同时该体制还迫使上下级之间就工作任务进行充分而有效沟通。可以避免上级片面追求结果而不问过程；或者领导干涉过深，在这样干涉情况下，导致下级的责任转移。成果由上级承担。

sdkjrzb

好贴，申请版主加精
3 j' O" ^& x6 ^# Q+ `( d0 ?

风浪2

好帖，帮助我解惑了，尤其是评分不打折的方法。

hejiaxi2010

大家都来讨论啊，我个人认为或许这方法更好操作，减少误会和内耗/

hejiaxi2010

如果大家感觉好，后面经典继续分享，特别是整体应用，全套资料。

qq0681

分析的很好，赞一个！

13824336258

分析的很好，赞一个！

hejiaxi2010

另外一个达人提出在设计制度时，建议：区分“成果的获得程序”和“成果获得程序中是否有阶段性意义”，进而设计出一个“成果完成与绩效得分的‘及格线’，然后按评分原则……”，这样可以令员工的得分更易于产生区隔，也看到“自己努力”的结果，不会因为成果的难以达成而中途就产生“放弃”思想，而企业一般比较难以达成的目标都是对企业“至关重要”的！个人建议供参考。

裴晋

hejiaxi2010

大家挺下啊，应该可以解决很多技术问题