[转载] 为什么“人力资源”越来越难做？

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当“以人为本”喧嚣尘上的时候，当“人力资源”倍受关注时候，当管理理念不断翻新的时候，当人力资源精英频频暴光的时候，当更多的青年涉足“人力资源”的时候，在一片阴霾的笼罩下，“人力资源”业界弥漫着一股焦躁的气氛，精心粉饰的“专业术语”和“外交辞令”无法平息内心的疑惑和不安，随着泡沫和光环的逐渐退却，真实的面目越来越清晰…… 　　一、为什么今天的“人力资源”看起来很美？ + G, D; g; M) n+ W; F! x0 b 　　1、 在我们的文化传统里，“官本位”的思想根深蒂固，远远超越了对“人本”思想的重视。为“官”者总是一件很风光的事，年青人苦读寒窗也好、散尽千金也好、出卖灵魂也好，官场的美好前景暂时掩盖了官场的复杂和残酷，对成功的渴望几乎压倒一切。进入计划经济时代，在“冷战思维”的直接影响下，“官”的首要职责是“维护神圣的红色政权” ，对所辖人群的“整、压、卡”和“盯、关、跟”成为其工作的主旋律。“管人者”风光无限和“被管者”生存空间极度萎缩形成了巨大的反差，更使人们对“官本位”的信奉达到了无以复加的地步。虽然目前我们正逐步向市场经济过度，虽然企业已成为人才施展抱负的主要舞台，但是修炼了几千年的“官本位”的遗毒注定还是要感染年青人的思想，他们继承了“官本位”的精神，并把它恰到好处地延伸到企业的人力资源管理当中。从实战的角度来说，他们认为人力资源管理至少会给他们带来以下这些几乎无法抗拒的美好感觉： 8 T! L1 I9 x0 s, m 　　⑴、在“以人为本”的掩饰下，“通过尽可能地获取更多的控制别人的权力，来达到自身的成功”这一“官本位”的精髓成为推动多数年青人迈入人力资源领域的最为根本性的动力，这一动力掩藏得是那么的深，以至于当事人对自己也难于承认。 * m$ `+ a; S! K9 b8 C　　⑵、有更多的机会与公司的最高层进行接触，借机表达一下自己对领导的关心、说说自己的想法、反映某某某的表现和动向、别有用心地释放几枚虚实结合的烟雾单，这些无疑都为自己的升迁创造了绝好的条件。 ( S$ k6 r9 N$ R　　⑶、有更多的机会能够以“上级”的姿态找人谈话，什么“绩效面谈”啦、什么“职业生涯规划”啦、什么“转正谈话”啦、什么“了解情况”拉、什么“协调协调”啦、什么“团队沟通”啦、什么“解决思想问题”啦，等等。以“上级”的姿态找人谈话，或显示出领导般的关怀、或玩玩虚与委蛇的推心置腹、或打出无懈可击的“官腔”、或施以义正词严的“高压政策”，官场那套政治手段早已与时俱进为职场政治的“法宝”。 8 b- X3 w2 M' r' v5 E& y1 D　　⑷、似乎可以更多地接触到别人的隐私。拆阅应聘资料、保管人事档案、新酬管理等都使人力资源管理者在掌握公司同事的个人情况方面占有先决条件，在与这些同事进行“职场角力”的过程中，处于“知己知彼”的主动地位。 　　⑸、在招聘活动中，绝对居高临下地面试别人（也许表面上显得很谦逊），尤其是单独面试，可以肆无忌惮地向对方发问。如今国内的面试，大都能和审问划上等号。这也许是很多面试官的心理写照——“审问别人？爽啊！人文关怀？那谁来关怀我呀！” 2 V' W# D# s8 D+ L6 O9 X 　　看过上面这段文字，或许有些人力资源管理者会怒斥于加朋胡说八道，并捶胸顿足、指天发誓地宣布自己从事人力资源管理的动机是多么的高尚以及人力资源管理给自己带来的快乐是多么的纯洁。但我要说的是，过激的反应只是对这些文字给予支持的另一种表达方式，于加朋谢谢您，并请您继续看下面的文字。 r6 } s* [* F& w8 c# p , C9 i6 ~) X" M& I　　2、随着市场经济的不断深入，随着市场竞争的日益加剧，国内企业特别是民营企业快速成长的同时，面临着二次创业乃至三次创业的挑战，同时企业人力资源的瓶胫越来越明显。为了给企业自身注入新的竞争活力，企业对自身的人力资源管理越来越重视： 　　⑴、随着企业规模的不断扩大，企业最高决策层希望把自己更多的有限精力投入到市场营销和企业战略上，日益繁重而又不可缺少的人力资源管理则交由企业内部的专门机构来处理，这终于使人力资源以一个相对独立的环节走到企业管理的前台，且与市场营销、企业战略、财务及内部审计、研发、生产等成为平行的企业运转体系之一。 　　⑵、随着人力资源管理在实践中的不断深入、不断积累，理论上也取得日益丰富的成果，据说这些理论成果大多在那些成功的跨国企业里得到有力的验证，于是渴望强筋健骨的国内企业特别是民营企业把给企业“补钙”的希望寄托在人力资源管理上。

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⑶、“补钙新概念，吸收是关键” —— 为了使人力资源管理发挥理想的效果，国内企业大都舍得投入，不仅成立专门的部门，还引用专业化的人力资源管理软件，更引进专业化的人力资源管理人才，甚至加大投入进行培训和咨询。 : s& e I# @* h; ]& b, {6 p% W 　　3、受经济利益的驱使，国内的书商、教育培训机构甚至政府机构等纷纷加入为人力资源管理造势的行列，惟恐落下这据传闻是圈钱的末班快车： / D' E7 j6 X0 \9 M+ j9 n1 ~+ D　　⑴、如果你到国内大城市的大型书店里去逛逛，就会发现涉及人力资源管理的书籍品种非常之多，有国外的、有国内的，有古代的、有现代的，有考试的、有工作的，有理论的、有实战的，有“绩效”的、有“目标”的，有“团队”的、有“教练”的，有寓言故事的、有哲理说教的，有大师的、有教授的，自传的、有案例的，有宣称畅销的、有宣称奇效的，有单本的、有系列的，有作秀炒作的、有怒揭黑幕的，有MBA的、有MPA的，有玄妙深奥的、有浅显直白的，有首创的、有跟风搭车的，林林总总，让你眼花缭乱。充分的市场竞争给年青人带来多样化的自由选择，同时也让年青人误读了“人力资源”的繁荣。 　　⑵、从个人的角度来看，取得某种职业资格认证的根本价值在于：使得进入某一职业领域成为可能；增加在人才市场上竞争的筹码；在心理上觉得更踏实——至于是否还能增加一些知识，最多是停留在口号上。从颁发认证的机构的角度来说，实施认证制的公开理由是规范市场行为，促进行业健康发展。但是，从实践的角度来看，首先是发证的机构太多，政府的劳动部门、人事部门都是“义不容辞”地发证，教育机构、研究机构也“当仁不让”地履行发证的“义务”，更有一些莫名其妙的机构也“见义勇为”地来凑这场热闹，各盖各的章，各发各的证，各说各的理，各收各的钱。而且，由此带来的一个必然的后果是导致认证的“有效范围”呈现条块分割的局面，有市级的、有省级的，据说还有所谓全国通用的，还有更多是说不清的。这种繁乱的认证局面是落后的管理和经济利益驱使下的必然结果，只能给本已虚热的“人力资源”釜底抽薪。 ( g9 [* f0 v6 V+ y, ?2 _　　⑶、还是那句话，国内的培训比壮阳药还多。为此，我专门写过一篇文章，题为《警惕“垃圾培训” 》，历数培训的种种黑幕。企业要生存，听说培训是“雄起”的良方，希望培训成为使企业“坚强”的理由，哪知却成了“强奸”的理由，准确地说，是培训“强奸”了企业。其一，培训的名目繁多，内容却又严重趋同。在同一个主题下，比如“团队精神”啦，比如“教练技术”啦，比如“推销技巧”啦，比如“绩效考评”啦，等等，其中每一个主题都能演义出无数不同名称的培训课程，大多是换汤不换药。有时甚至围绕一本普通的书，比如红极一时的《谁动了我的奶酪》，就好像倾倒垃圾似的冒出“几百吨”的培训。如此，使渴望进步的企业和人才难于选择；其二，培训机构数量众多、背景庞杂，良莠难辨。其中有官办的、有民办的，有院校办的、有研究机构办的，有在写字楼里办的，也有在出租屋里办的，有两个人办的，也有一个人办的，有登记注册的，更有打“游击战”的，个别有自配讲师的，绝大多数是临时找讲师“接客”的。而当这些培训机构争抢同一单业务的时候，给出的培训方案往往惊人地相似，甚至所提供的培训讲师也是同一个人，真邪门了；其三，培训讲师队伍鱼龙混杂，素质参差不齐，却都有着诱人的职业背景作包装。就拿活跃在珠三角地区的培训讲师来说，要么号称与“宝洁”、“可口可乐”等公司沾边，要么号称与“海龟”沾边，要么号称是大学教授，要么号称有政府机构给撑腰，实在不行就拿电脑合成的照片硬说是应邀在海外授过课。而这些讲师在课堂上的表现大都差强人意。究其原因，都是过分商业化和圈钱心切惹的祸。很多培训讲师就如同娱乐界三流的偶像派明星，越靠包装，讲台上的表现就越得作秀，功力不深，必然很快过弃。行将过弃者，不愿轻易退出，就成了靠“兴奋剂”过日子的运动员，继续在“赛场”上蒙骗观众。脱下内依的培训居然是这样，难怪很多一度曾热衷于培训的企业和人才发出这样的感慨：培训培训，赔钱的教训！ $ x8 P, z4 _8 r 　　是的，人力资源不幸成为青年人身体力行“官本位”这一传统思想的靶场；面临残酷竞争的企业为了应急“补钙”，对寄予厚望的“人力资源”也是恩宠备至；图书市场、培训市场和“认证市场”把人力资源那本来是自然朴实的土壤加以“蓬松”处理后，对其中的潜能实施掠夺式的开采 —— 这一切，都把人力资源的繁荣过早地推向了它还承受不起的高度，使得今天的“人力资源”“起来很美……

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二、如今人力资源管理者在工作中普遍面临的问题 n0 T! w4 s1 ~0 P 0 T: P" v3 i# \9 j, z　　1、在实践中，人力资源管理者普遍面临着难以破解的五大专业难题：薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、操守风险控制。 　　⑴、薪酬管理 　　按理说，薪酬是员工对企业要求的底线，而薪酬管理却成为国内企业人力资源管理的头号难题，尤其在发展较为快速的民营企业更显突出。 　　就员工个人而言，对薪酬的心理规律是： 　　——薪酬至少应该满足自己的日常消费； 　　——薪酬应该体现自己劳动付出的价值； , o7 I9 [0 l' d7 Z* O6 e) h　　——具有鲜明的攀比倾向，认为自己的薪酬应该不少于公司内“同层次”其他员工的薪酬，更会利用一切机会获知公司内其他同事的薪酬数额； $ @* S; v5 l& g( ]# u5 i- b 4 M, @3 o+ I$ x- q3 I% w2 |2 Z0 m9 Q* p　　——自己在同一公司内的薪酬不能减少。 M% T s% g* B　　从公司的角度来说，尤其是民营企业，发展较快，更需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去 —— 维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，到处是扎手的“刺”，不只如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。为此，我也写过一篇题为《“薪酬保密”大解密》的文章，明确指出，企业无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。 0 |: m v/ g9 ^1 Z5 C 　　⑵、职位描述 　　职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于： % {% F6 i9 B& K: [- g 　　其一，文字量大，任务较重； ) h& \3 ]& M7 l　　其二，过程较复杂，甚至要适应日常的绩效管理要求，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描； S( p; o7 ~' y' F* M2 H6 c1 o　　其三，如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意； + r3 W- g- s+ M0 Y3 x3 S% k　　其四，“不是不明白，这世界变化快”—— 职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要依情况变化对职务描述进行及时的调整； 8 `& a0 ~' k5 L0 N, n, r* o) p 　　其五，在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，这最为头痛。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，确实挺让人力资源管理者们为难的。在此，引用我国“学习型组织”研究权威张声雄先生的一句话：过去，大约80％的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20%的工作需要做出判断。并且在过去，判断只是管理人员和专家的工作。今天，工作中的这种比例已经颠倒过来。 ' q- T6 I2 b; B 　　⑶、员工培训 M* \. q4 I! K; ^# F( P8 Y1 R- C , ?, D/ o) L* p2 b# \! v6 _　　员工培训总是要搞的，难点在于： 6 O T' a) ]' I4 t- d8 x 5 X1 n" r; P0 ^ W* z8 k　　其一，培训的效果难于确保。正如前文所说，培训机构良莠不齐，培训讲师鱼龙混杂，培训课程严重趋同，培训市场混乱不堪，于是越来越多的企业使出了“非常手段” —— 先由讲师免费试讲，根据试讲效果再决定是否由这位试讲过的讲师培训授课。这也是无奈之举，能接受试讲的讲师毕竟太少，即使试讲，也要占用企业更多的精力； ( [) u) u6 x8 Z" S 　　其二，公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一； # A. o5 c9 r& y: E( s, H ! ]# w2 y$ C- P1 p# z　　其三，由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点比较分散，工作又一时“走不开”。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续； V% c: K' U- l, e 　　其四，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化” 。

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⑷、绩效管理 5 a; |$ g+ X9 H9 `' c! A 3 W0 m6 F- L; J. F% u　　可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于： % P$ k6 b1 O: {2 v% A0 z4 Q　　其一，绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进” ； # O+ C3 }3 O( |2 M" U　　其二，对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年； 1 A3 [/ O. y4 U　　其三，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的情绪绝对是可怕的！真是剪不断、理还乱！ 9 x' e4 w6 z& X& y% ?7 p　　其四，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠诚度”也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。如果把企业本身的问题比成一座沙漠，绩效管理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的一座沙漠变成了沙漠一座，只是沙丘的形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。 $ U9 Q1 U ~1 { Z3 Z4 | + R, f. L1 i% [3 O- _# Y7 w　　⑸、操守风险控制 & V1 ?6 x, ]& J9 _, M! a0 l$ V ) e0 e, K' o+ m7 |/ {* P# t5 W) u　　如今能让老板们睡不着觉的也就是两件事，一件是市场的残酷竞争，另一件就是手下员工的操守风险。俗话说，“家贼”难防，小偷小摸倒也罢了，要是碰上一手搞垮英国巴林银行的尼克李森那种员工真是不可救药、不堪设想、不寒而栗！从中小型民营企业到国有企业再到跨国企业，员工操守都是不容回避、不容忽视、不容遮掩的现实问题。企业对员工的关心大都带有表演的成分，而企业对员工操守风险的控制防范却是真抓实干，并大都由人力资源管理者们负责具体落实。难点在于： # Q- a5 r+ z6 J0 \! x6 } 1 f( s" } e* Z9 c& i$ _　　其一，虽说招聘环节是员工操守控制的第一道关口，尽管企业可以挑选那些看起来没有“历史遗留问题”的员工，尽管企业可以在面试过程中通过应聘者的表现捕捉蛛丝马迹，尽管企业可以对员工的工作履历进行调查，可是人力资源业界既没有出现比较有效且实用的确保入职员工操守可靠的面试方法，也没有出现过任何科学数据支持“历史干净的人就更可靠”这一观点。一个人第一次“出问题”之前肯定是干净的，如果招进来一个看似历史干净的人，公司仍然要承担这样的风险：此人第一次的问题记录不幸就出在本公司； 　　其二，公司对于录用的新人，首先与之签署相关的合同、协议来控制员工的操守风险，其次依靠公司建立在“人性本恶”的假设基础之上的规章制度加以牵制防范，再有就是凭借公司的文化建设感化教育员工以进一步降低员工的操守风险。即使这样，问题似乎远远还没有解决，上文提到的尼克李森搞垮英国巴林银行自不必再说，就说一向以管理严谨完善著称、企业文化建设堪称典范、并被称为“中国职业经理人的黄埔军校”的宝洁公司，终于忍无可忍地在2000年一下子开除了多名公司培养多年的“巨贪经理人”，一度引起业界不小的震动——谁也说不清问题到底出在了哪儿，只有这样一种感觉：越是大牌的企业，其员工可能犯错误的级别就越高； : s3 P; o( G+ j E% H8 ]　　其三，其实企业还必须面对大量的处于道德和法律灰色地带的员工操守问题，这些问题往往还不能简单地用对与错、好与坏、行与否来说清楚。对于企业那些“违背道德准则”的黑内幕，如果不幸被某位在职或已离职的员工（也许企业不曾亏待过这位员工）给“捅”了出去，企业当然被动。但是，员工这一行为在客观上对社会是有利的，我们如何评价这位员工的“操守”？难道还要结合这位员工当初行事的动机吗？其实，谁都清楚，动机永远都是一笔扯不清的“糊涂帐” ！ % G9 y" W6 [, b3 @" \: `, o * {/ _- Z, O4 j8 g' q9 z　　有部美国大片《国家的敌人》，是说国家对公民的监控的必要性与公民的自由之间的矛盾，影片的结尾有这样一句话：“我们必需监控每一个人，我们必需监控每一个监控别人的人，……”其实企业如同国家，也面临着监控员工的必要与道德之间的尴尬！

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2、逃离事务性的羁绊以便沉醉于附庸风雅的体验中。 , h9 P$ D7 `* F7 B4 T1 j9 H6 B 3 V( Q0 O. a+ x0 y. i6 Q( ~　　这是如今人力资源管理者在工作中普遍面临的第二个问题。人力资源管理者所面对的工作未必都是自己乐意接受的，特别是那些以较浓厚的学术眼光看待自己“人力资源管理者”身份的人，大都厌恶去面对那些诸如处理厕所堵塞啦、防范内部员工盗窃啦、防范员工宿舍违规留宿异性啦等等“吃力不讨好”的工作，甚至认为那些事务性的工作如日常文件的处理、考勤管理、人事档案管理、员工工资及社会保险的统计造表、工装及工牌管理等都不是“实质的”、“深层次”的人力资源管理工作，他们的“理想状态”是让自己能把更多的时间用于“战略高度”的人力资源管理工作当中，比如代表公司参加业界的论坛或沙龙啦、由公司出钱参加一些业界公开课的培训啦、关注一下政策的动态啦、在公司内部刊物或社会的专业刊物上发表一些署名文章啦、更多的参与公司的高层决策或其它“重要事务”啦、以讲师或教练的身份参与公司内部培训啦、就公司的经营管理提出一些“有水平”的建议啦、为公司的人力资源做一些战略规划啦等等，这些工作既风光、又轻松，还能“学到”新的东西。不幸的是，国内绝大多数人力资源管理者深陷那些事务性的旋涡而难以自拔，几乎天天在救火、时时在救火，没完没了的电话、没完没了的解释、没完没了的协调、没完没了的通知、没完没了的会议、没完没了的扯皮、没完没了的挨批、没完没了的检查，疲于奔命，疲于应付 —— 如果人力资源主管过这种日子倒也罢了，可是很多拥有人力资源总监或人力资源经理头衔者往往也是如此。究其原因，大概有以下几方面： 　　⑴、一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，好比是只管播种而不管浇水施肥、只会买车而不会维护保养、只想结婚而不懂得过日子。 9 g( ]3 [* v4 p5 f' ^7 F　　⑵、人力资源管理者自身的工作方法不够科学，这有待于其自身“功力”的提升。 : V# q, n$ h' v0 L- {$ b4 n . u* d' D: q+ h1 L8 R' T) N　　⑶、一些企业的整体指导思想就已经把所谓的人力资源管理置于“不过如此”的地位了，甚至根本就没有人力资源管理这回事，只是出于赶时髦的心态玩一些“花架子”罢了。 　　3、无法跨越的职场政治 . i# ^% L0 ^# V/ S }/ \ 1 x' M$ v1 n4 A$ ^　　说白了，与“人”的斗争就是政治。毛主席说过：与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷 —— 这是跋涉到政治巅峰的人所体验到的政治的乐趣。其实，常人也能体验到以“与人斗”为核心内容的政治的乐趣，批评大师李敖曾一针见血地指出：与敌人做持续的斗争，与朋友作间歇的斗争。这句话还传递了另一层含义，即政治不仅有乐趣，而且很必要。推动人们参与到政治中的最初动力可能因人而异，也许是“乐趣”，也许是“必要”，也许还有“乐趣”与“必要”的反复相互激发。想象一下，一个在本性上厌恶政治、在行为上回避政治的人如何走向成功？让我们看看对职场政治的描述或引述： 6 Y& Y$ x `' M/ y" B　　⑴、个人生存于企业的根本法则是“有用”：也许是对企业“有用”，也许是对某种势力“有用”；也许长期“有用”，也许一时“有用”；也许务实地“有用”，也许务虚地“有用”；也许今天“有用”，也许明天就“没用”了，“有用”就留下，“没用”就走人。这样看来，“是否是好人”、“是否有能力”、“是否左右逢源”都不足以从根本上确保个人在职场上的位置。职场中人就要高度地关注于自己的“有用”，千方百计地“沿长”自己的“有用”期限，甚至用心良苦地主动“创造”自己的“有用”——这年头，肉少狼多，粥少僧多，不这样行吗？ 　　⑵、“是否对自己有利”远比“是否应该”、“是否正确”、“是否道德”都重要。职场政客对此非常清楚：言行都要围绕着自己的职场利益，中庸、平衡、沉默、解释、反对、赞成、对抗、拥护、紧跟、保持距离、拉拢、陷害、公开、保密、拒绝、接受，等等，都被打上深刻的政治烙印。 / j9 H- v, z9 R0 P0 J　　⑶、职场中“对事不对人”这一说法经常出现，而事实恰恰相反，“对人”远比“对事”重要得多。大人物写错了字，那是“通假字”，小人物写错了字，那是“错别字”；大人物说“XYZ很重要”，就被奉若经典，小人物说得再好，往往没人感兴趣；大人物出差错，往往有别人主动承担，小人物即使不出错，也可能成为“替罪羊”——这才是职场政治的本质。

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⑷、“团队精神”往往成为职场政治的奴隶，被职场政治所利用、所蹂躏。我曾写过一篇题为《团队精神：一个真实的谎言》，指出“团队精神”可能是一些企业搞的限谋，他们用“团队精神”麻醉了员工对个人合法权益的清醒认识；也可能是一些经理搞的限谋，把“团队精神”挂在嘴边只是想掩饰他的心虚——他们内心真正关注的是保住自己的位置，迎合老板的脸色，防止下属的“篡位”。我们能感受到的真正的“团队精神”来自两个案例：一个是2002年底美国西海岸港口的大罢工，这回真让我们看到西方工会那毫不含糊的“团队精神” ；另一个是2002年在广州街边乱摆乱卖的来自新疆和西藏的那些成群结队的少数民族，他们的“团队精神”足够“生猛” ，居然政府也拿他们没办法！ 7 m/ [9 ~5 ?; u+ g　　⑸、规章制度嘛，“需要”的时候就拿出来用，“不需要”的时后就丢在一边。此外，对规章制度的解释、对规章制度执行尺度也视“需要”的具体情况而定。 " [) A& H+ C* O1 Z2 T$ F9 ?　　⑹、“做样子”远比“做事情”更重要。有记者来采访，就趁机“关心”一下生病住院的员工；故意拖延下班时间，争取能和习惯于晚走的老板在楼道相遇；表彰大会刚结束，就迫不及待地把别人的大红花戴在自己的胸前，在表彰大会主席台的横幅下留影；为造成自己忙碌的假象，故意拿着文件资料在各个办公室来回穿梭…… 9 N6 |) }0 ]+ t C% Z , `' r4 N/ h0 r$ y. T4 _　　⑺、被职场政治严重熏染的官腔永远都不可能从职场中消失，这些都是千百年来被无数政治斗争反复洗涤、反复筛选、反复验证的语言“精华”，堪称“职场成语” ，诸如“这是一次团结的会议、胜利的会议” 、“大家都是为了工作嘛，不要这样激动嘛，你们要加强沟通嘛！” 、“我们要紧密地团结在K总经理的周围” 、“我总是轻松不下来，市场竞争这么激烈，总得为老板分担些压力吧！” 、“在公司领导的正确领导下，在各部门的大力配合下，在各位员工的不懈努力下，……” 。我曾写过一篇题为《职场官腔大拼盘》的文章，还想再写一部《职场官腔大辞典》呢！ * K& f& t' v8 s( Y　　⑻、“以人为本”最大的作用是装点了企业的门面、丰富了“职场政客”的语言、被利用作为违反制度的借口。企业内很少有人深入了解“以人为本”的历史沿革和人文内涵，“以人为本”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。其实“以人为本”本身没有错，错在人们把它给政治化、口号化了。“以人为本”是一种宏观意义上的理念，而企业往往把自身的一种管理举措甚至一项日常的活动都要张扬地贴上“以人为本”的标签，不禁令人想起早些年前国内经常把“一人有难大家帮”之类的故事作为社会主义制度优越性的体现来宣传，都是同样的可笑。 　　⑼、（摘自《第五项修炼》）……大部分的管理者害怕，在团队中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人（在你的的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）。纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。 7 q: I! N* D/ T( ?& M% t　　⑽、（摘自《第五项修炼》）在欧威尔的《动物的农庄》一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难总是说：“我会更努力工作。”起初，它积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为它愈辛苦地工作，统治者加给它的工作愈多。它不知道，主管农场的，实际上只是玩弄权与利于股掌之间的一群猪。“拳击手”的勤勉，实际上只使其它动物看不见这些猪的所作所为。 　　从客观上说，职场政治是不可避免的，从主观上说，职场政治要“为我所用” ，从宏观上说，职场政治可以鞭策企业改善管理，从微观上说，职场政治是完善个人素质的“拓展训练” 。肯定有人会被职场政治所伤，如果不希望自己受伤，就难以避免伤人 。混迹职场的时间久了，难免对变幻莫测、凶险狡诈、虚虚实实的职场政治气氛感到疲惫和厌倦，苦于对职场的依赖，还要强打起精神去体验那职场政治的所谓“乐趣” 。其实，人对职场政治的完整体验就是“痛并快乐着” ！

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只要涉及了政治这个词眼，一切似乎就变得复杂和难以言状。