[三星资料] [原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）

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11楼

发表于 2006-7-27 17:01:00 |只看该作者 |楼主

第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度（草稿）续

第六节生搬硬套——抄袭KPI 360度总是会用完的，就象你打拳总不能老用白鹤亮翅。你总还得来个黑虎掏心什么的招数。所以KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，作出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜。而且觉得很有道理。这时候的后盾是买了N多的书。书的用途就是可以先COPY。一边罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。有些KPI是滥竽充数。好比南郭先生。第七节万能钥匙——SMART万岁一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，终于有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号，真的是全国HR的救星。所以当时我们从KPI转移人们的视线到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为你懂不懂SMART，你会不会帮助业务部门在你的指导下制定绩效目标，而这个类似马克思主义一样的东西就是SMART原则。第八节回归计划——实现PDCA循环改革开放以后，中国实行了市场经济，计划经济就象垃圾一样被人们唾弃了。计划两字等同于传统和落后。可是神奇的上，计划在绩效管理当中却得到了复活。我们那时候开始神气的问别人，绩效考核与绩效管理的区别在哪里？就是单一的考核环节还是有计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环。而且内心特别希望人家的公司是属于单一考核的阶段，那我们就可以给他下套了。第九节一劳永逸——建立指标库当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数以来工作计划，结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回头来发现各部门，各岗位的KPI，于是建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。第十节拜卡主义——平衡记分卡的崇拜当KPI被CPI替代，当KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被职责绩效管理没有战略性。而这个正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR把自己能够拔高的唯一途径。所以，平衡记分卡成为美国人引入中国最好的救星了。流行就象感冒一样。HR提到平衡记分卡就象亲兄弟一样亲切。第十一节电子化——E-HR选型自动化是人类的一种梦想，而且对它天生具有盲目崇拜的倾向。在电脑里实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。于是我们又有事情好做了。第十二节传教——绩效培训当该做的技术都忙过以后，HR就开始回到另外一个方向，怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。象传教士一样四处去布道。第十三节顾问——咨询项目培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高的角色，做顾问，而且在公司内部做咨询项目。这个过程人力资源管理开始与业务融合起来。你会发现很多道的东西。第十四节流程和信息化——变革的过程绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出了另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。所幸很多事情都是相通的。

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12楼

发表于 2006-7-27 17:02:00 |只看该作者 |楼主

第11章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（

第十一章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法三十六计，走为上。——《三十六计》三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括五个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统。（培训系统）。第一节项目进度表兵书常说：“决胜于千里之外，运筹于帷幄之中”。要达到这个境界，必须对事情的发展能进行控制。在企业里做事情同样如此。所以做项目进度表是很重要的一个习惯，也是一个技术。（见表1）。四步曲。第二节绩效协议的设计与解读（折叠）第一部分：寻找方向。 a) 关键绩效领域（KPA）， b) 关键绩效指标（KPI）， c) 权重第二部分：确定程度。目标值第三部分：描述规则。 1、指标定义 2、评价方法 3、数据来源 4、计分规则第三节用EXCEL设计数据采集系统 a) 订单和编码。 b) 要素 c) 链接 d) 表格的层次：原始报表，日报表，月报表，绩效考核分数第四节 X+Y+Z的激励模型 1、期望内与期望外。 2、个人与团队 3、固定与浮动第五节数据分析和应用折线图，预警线。项目成果汇报：

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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13楼

发表于 2006-7-27 17:03:00 |只看该作者 |楼主

全书目录

目录第一章重新认识绩效管理——实践观点 n 水库模型——绩效与考核的区别 n 圈理论——绩效与管理的内在联系 n 猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变 n 商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革 n 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架 n 取经模型——从价值链的角度认识绩效管理 n 异曲同工——其他不叫绩效管理的方法第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度 n 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、发奖金 n 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程 n 讨思路——3P和三个来源之类 n Know-where——网络帖子 n 惯用的过渡办法——360度评估 n 生搬硬套——抄袭KPI n 万能钥匙——SMART万岁 n 回归计划——实现PDCA循环 n 一劳永逸——建立指标库 n 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜 n 电子化——E-HR选型 n 传教——绩效培训 n 顾问——咨询项目 n 流程和信息化——变革的过程第三章绩效管理实施的不同思路——方法论 n 自力更生 n 完全依赖咨询公司 n 顾问式咨询项目 n 内部咨询项目第四章再谈绩效管理实践的贡献——作用的争论 n 万能论和无用论 n 条件论——九宫图提供的视野第五章本地化思路的提出——种玉米理论 n 民营企业绩效管理实施的限制和条件 n 在合适的地方、合适的时间做合适的事情 n 决定实施成败的四个因素：种子、土地、农夫、天气 n 医疗的过程：诊断、处方、服药、复诊第六章本地化360度绩效考核项目——与KPI无关的案例 n 问题的提出 n 方案的设计 n 表格的设计 n 操作过程 n 结果的应用第七章小样工技能工资试点——针对一个岗位人群设计的KPI项目 n 问题的提出 n 方案的设计 n 表格的设计 n 推广 n 数据采集的过程 n 数据分析 n 结果的应用第八章分毛车间的KPI项目试点——针对一个车间人群设计的KPI项目 n 项目背景：油毛事件 n 项目组和项目进度表 n 探索的过程：面谈和现场指导的结合 n 表格的设计 n 方案的构思 n 数据的采集过程 n 试点数据汇报 n 结果的应用第九章包含公司、部门和岗位三级的整体KPI项目——一种铺面的做法 n 项目背景 n 项目组和项目进度表 n 公司绩效协议的设计 n 部门绩效协议的设计 n 岗位绩效协议的设计 n 推广的过程：培训和指导 n 数据采集的过程：变通的做法 n 考核结果：一种勉强收尾的结果第十章超级女工与劳动竞赛——一种变相的做法 n 项目背景 n 项目设计 n 促销和推广 n 现场比赛 n 结果：与荣誉体系的衔接第十一章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（重点推荐） n 项目背景描述 n 项目进度表 n 绩效协议的设计与解读（折叠） n 基于EXCEL的数据采集系统 n X+Y+Z的激励模型 n 数据分析和运用第十二章跟单员激励方案——一个失败的案例 n 问题的提出 n 方案的设计 n 实施的过程 n 实施的结果 n 分析第十三章绩效管理之道——它山之石 n 从ERP实施方法论角度谈绩效管理 n 从BPR实施方法论角度谈绩效管理 n 从MBO实施方法论角度谈绩效管理附录： 1、绩效管理演义 2、早期探索的道路

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