[原创] 绩效管理1-2-3法则

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绩效管理的1-2-3法则 6 E( a, j9 h. ~1 o7 f 7 z* M1 T0 _# \( i 作者：行天人力资源管理 曹子祥 - G# \/ G$ u6 v0 [: H2 L. V . Q/ D0 Y D: m/ G, I5 ^ U/ P6 N+ j　　绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。 　　在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？ " E0 c* l( Z# q* X; C 　　 这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。 7 `* m. j+ ^/ T8 P3 {　　那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？ 　　总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。 $ u) q9 Q/ v* Z4 T0 _( H 　　所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述： : K5 R5 O$ {7 u0 H$ b　　第一、一个核心：绩效考核指标 / N; B/ z! h# y9 j R　　在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。 # i4 O) @1 M9 h1 l . d; H% |4 ?* {5 c; ^　　 以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。 M& V8 B) i* H/ M" ~9 @0 S 　　 三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。 % {3 B# y7 }# k" [ # {/ L" @0 O1 x/ i" k3 p3 x　　 在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。 6 w1 b/ B# |" s: g/ ?/ t3 g8 \ 　　有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。 $ n! P3 X- \" K7 [( [% R4 G. I 　　 你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。 　　 不知道大家有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。 　　所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。 % U- q' I/ w1 E8 u7 o" C ( A# E7 E3 `( m5 B　　第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。 * w" x% W+ |$ ] 　　两大前提： 8 F/ X6 g- u, y( _3 ?$ _　　不是说任何企业都可以做绩效管理。 　　经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！” 　　我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没有大家/全公司一致认同？” & {3 ~- T2 Z9 m r( i　　他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。” 　　我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？” 　　他答：“也不是很明确”。 4 `) |8 K: ~1 Z: K　　我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。” % q4 D3 V3 l4 o2 L* s　　其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

雨巷情深

好像还没有讲述完呢？ 3 b* [- i2 Q9 J! k/ q7 \/ b4 q三个关键是什么呢？

雨巷情深

现在我们公司的现状就是：1、公司的目标不明确，甚至我们作为中层干部都不知道总经理现在想干什么；2、没有岗位职责，岗位职责不明确，员工也只是知道个大概；3、我提出拟定岗位职责，老板说这东西可有可无，没法下手；4、公司没有什么激励性的奖励甚至薪酬基本不变；种种情况表明，我们公司的管理现状十分之糟糕，但我们中层干部好像又有心无力似的，无从下手！ 我是人事行政部的经理，在这里想请问曹博士，针对这种状况，我们该怎么办？我该怎么办？ ( u# M5 x5 p6 N8 _8 d谢谢！

恋中人

公司的管理层似乎很重视绩效管理，但都碍于形式化，而没有落到实处。就我们人力资源部吧，HR经理应该比其它部门经理都懂得如何开展绩效管理，如何做好绩效评估，但实际上到最后评估时，往往都是根据其个人喜好评定而已。有一个全公司其它部门经理都认定是很差劲的同事，我们经理却给他评了一个优秀的分数，这那是绩效管理啊。相信这样的情况也是很多公司的悲哀！[em03]