[转载] 让老板看到培训“利润”

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当前，除少数企业拥有完善的培训体系，并且将培训工作做到可圈可点以外，大多数公司的培训体系并不健全，甚至没有培训体系，HR经理或培训主管自己也很难说清培训的价值究竟体现在什么地方，更多时候就是“为了培训而培训”。做培训工作的人员尚且如此，作为公司老板，就更难看到培训的价值了，虽然知道培训重要，却不知道如何重要。 　　然而一个有意思的现象是：无论什么性质的公司，大多都设有自己的培训机构，大到培训学院、培训中心，小到HR部门的培训专员，培训在公司俨然已成为必设机构之一。对于公司和人力资源部门来说，培训作为人力资源管理的一部分而存在，却不同于招聘和薪酬等工作可以量化其对公司的贡献。这是颇值得玩味的，也是培训的尴尬。 [color=#0000FF] 老板为什么要设培训部门？[/color] ' e: j7 S+ K5 i * @6 i5 w1 k, d　　HR部门在公司应该处于什么位置？当前颇为时髦的说法就是要站在企业战略发展的高度，想老板所想，成为老板决策的参谋，并从人力资源的角度提供问题的解决方案。因此，培训作为人力资源管理工作的一部分，要想做好，首先得让老板认同培训的价值。 $ J+ Y# _( c& n. \) o 1 d3 d2 C) U8 e4 ~　　“老板为什么要设培训部？首先要明确，老板是怎么想的，老板要干什么——必然是让公司业绩得到提高。培训是投资，注定要求回报，也就是权益收益要提高，还可以说成财务上的净利润一定要提高。公司既然要生存，就要追逐权益收益的提高，越高越好，老板要的也是这个，他的衡量就是培训部能不能帮助老板实现这一点。因此，老板对于培训价值的认识，也可以理解为一项投资，并且要求增值。” 现为高级培训顾问的尹为红女士这样告诉我们。 　　尹女士的话代表了一种观点，更重要的是，她曾经做过公司总经理，也做过人力资源及培训经理，还曾担任销售中心副总监以及企业文化总监的职务，因此，尹女士的观点未尝不可以代表一部分公司老板对培训的态度，那就是要看到培训的价值。 / s) @) _% e, M" G3 T+ _/ X8 E　　现今的竞争环境要求企业在具备战略眼光的同时，也要关注战术性的回报，否则，企业根本等不到战略目标实现的一天就已经不复存在了。当企业在经营活动中出现问题的时候，老板和层层的管理者最直接的想法自然就是解决问题，于是，培训被赋予重任，用以解决出现的问题。尽管培训不是无所不能，却必须有所能，培训既然是投资，也必然要求获益。

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[color=#0000FF]培训的能与不能[/color] g5 ^; K: J% I$ N u: f. o) S H 　　很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在这方面配置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加剧。这个矛盾就是：想要做到的理想境界和现实环境制约下能做到的状态之间的矛盾。从某种意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。 　　需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦忽略企业财务和体制方面的制约，就很容易抱有一口吃成个胖子的速战速决思想。在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的忠诚度提到了相当重要的位置。当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些质疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工怎么做，个人愿不愿意都得遵守，而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地崇高伟大。价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过察其言、观其行，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。 　　但是，忠诚度和价值观能不能通过培训来巩固和培育呢？也许能，但很难评估，更难量化，而且绝对不是能够通过几次培训就可以实现的。因此，当企业还处于将培训当作解决问题方法的阶段，切不可奢求培训的价值能有如此巨大，最明智的做法还是脚踏实地，从小处着手，从知识和技能方向操作培训项目和具体课程，这样才是更务实的做法。

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[color=#0000FF]什么样的培训计划才会让老板满意[/color] 3 {) R; U& W# j# k W/ J! W 5 ]$ }8 a8 E' F4 M　　“如果培训无所不能，还要老板干什么？”老板希望人力资源部门的工作能够配合公司的战略发展，因此明确了培训能做什么后，最紧迫的是知道培训要做什么。 ! B* {7 ?$ r4 K( q* E+ \: i9 T1 ^ 　　提及培训，总少不了“培训需求调查”，从理论上讲并没有错，但是在实际操作中，很少有企业找到什么是真正的“需求”。做人力资源工作的人员本来就是半路出家居多，而具体到负责培训工作的主管们，更多是根据自己的摸索和自学来适应工作的需要，就算是做了很多年培训工作的人，哪怕是将书面上的培训需求调研做得多么振振有词有理有据，也不敢说自己完全把握了培训体系或者某一次具体的培训课程确实代表了企业和员工的需求，或多或少难以摆脱“主观化”和“个性化”：企业每天都在变化，同时也不可能所有员工的需求趋于一致。 7 M7 _& G4 k) d. l1 w　　过分倚重所谓的真实需求往往让培训计划者被牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应；如果需求调研流于形式，则从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作。因此，在企业培训体系并不健全的情况下，更应该注重的是“要求”，而非“需求”。制定年度培训计划的时候，不妨更多关注培训的短期目标。比如明年到底要做什么样的培训课，要根据公司明年发展计划走，因此首先要知道公司明年的目标是什么，然后是怎么达到这个目标，策略是什么，通过什么手段或者侧重什么方面可以达到目标。假设公司明年的计划是市场推广，开辟一个新的城市，那培训内容设计就要对市场部门更关注一些，转年的培训重点在推广公司品牌方面就要倾注更多精力、制定相应课程。这是根据老板的目标确定的。 　　再有，要分析公司现存的问题，因为每个公司都有一个绩效考评的标准，如果考评一年之后发现某些问题员工永远不能达标的话，那就是员工实现不了公司所要求的水准，这就是问题，也是培训部门要做的培训重点之一。培训部在分析问题的时候，针对目标怎么考量，要跟老板去谈；针对问题，要跟老板谈、跟中层管理人员谈，还要跟基础员工谈。 + O' T- ]' e! ~+ [ - v+ l$ s. [% m9 y7 H　　还有，员工的工作情绪不高，要想让他高涨起来，就要知道员工不满意在哪？怎么让员工满意？这都是培训要做的。 0 `7 ?: s# u- d9 t% b/ @. n' y 　　当然，培训不是无所不能，但至少在制定计划的时候，要考虑到这些点。只有能切实帮助老板解决问题的培训，才是让老板满意的培训。

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[color=#0000FF]让老板发现培训的价值[/color] 　　林明先生曾在国营、民营企业从事培训工作，后就职于沃尔玛，目前担任北京百安居培训主管。林先生认为，外企往往对培训工作都有比较成型的标准和理念，但在国企和民营企业，还有那些刚开始建立培训体系的大企业，问题就比较突出。以零售企业为例，如果老板对培训不是很了解，同时公司组织架构又是营运、采购一把抓的时候，往往对培训不够重视。第一，老板认为培训的作用不大，培训不培训没有什么区别，老板本身的培训理念或在公司业务发展上对培训的关注有限；第二，在公司培训架构上没有对培训足够重视；第三，公司培训理念和文化以及培训队伍自身有局限。三方面的原因让培训部门的位置和培训的作用降到非常低的位置。老板甚至会说，“如果裁员的话，先裁培训，因为工资组不能裁，招聘组也可以裁一部分，不过培训组完全可以裁！”这种局面的产生，不仅是老板个人的原因。 ! K$ Y1 N+ _4 U5 ?* T ; f: E- I7 b9 R. f$ O5 K E! |; q9 N3 _　　在谈到如何让老板发现培训的价值时，林先生为我们讲述了自己在实际工作中的一些经验和做法，并将其总结为：“由小到大，由易到难，由具体到抽象”。 " S0 @/ ]) |5 l0 d8 s　　如果到一家新公司负责培训工作的时候，或者在某家公司已经做得比较久了，但现在来了新的老板，这样的情况下，培训部要给老板建立一种培训有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板谈一两个具体的培训计划，谈具体的做法，随后广泛收集一些数据，比如老板关注的销售、库存等，找出培训需求点，而且是老板关注的点。比如老板可能会比较注重开新店的时候，假如没有完善的培训体系，往往新的店面会很混乱，那么“我就找到某一个突破口”，比如有100个顾客投诉，焦点是服务的程序，而不是服务的质量，那么就向老板说明不是服务态度或者员工自身有问题，而是服务流程没有得到很好的规划和规范，那么，针对下一家新店面的开设，最要紧的是做什么？“我会告诉老板，上次没有经过培训，出现了什么样的问题，这次开新店的时候，我们做了什么样的培训，相应的投诉或者出现的问题减少了多少，哪些是跟培训有关系的。”这样，通过具体的数据比较分析，让老板心中有数，认同培训的作用，让老板真切地感受到某个具有针对性的培训对公司的价值所在。 0 u! e; Y( j1 {- N 　　林先生的做法很实际：首先找到老板关注的点，然后一定要用数据说话，用尽可能量化的具体数字，对比培训前后的结果。这样的做法持续几次，一般达到3、4次的时候，老板就知道，培训是有用的，他也会认同培训组的工作是务实的，更是卓有成效的。接下来，培训负责人跟老板分析现有的培训体系和框架有什么不足，比如人手不足，培训课程陈旧，培训队伍自身需要充电等等，选择恰当的时候与老板沟通，老板自然会支持培训部门。 7 t) ~3 f1 k3 } E0 s7 B7 s, i 　　林先生认为让老板认同培训的价值，关键有两点：数据化和事实化，另外就是让第三方介入对培训的评价，保证培训效果评估的客观公正。进而，还要潜移默化地让老板知道，培训的作用是为了公司的整体战略规划和发展。甚至是为了帮助公司降低人力成本，比如通过培训，我们可以将一部分普通员工培养成公司的储备中层管理者，这样，公司在开设新的店面的时候，培训主管就可以告诉老板，新店有多少管理岗位可以从现有员工中提拔，这样可以比通过外部招聘的方式节省一些支出，毕竟外招的员工要付出相对更多的薪酬。同时，通过培训提拔的员工对公司的熟悉度、认同感和忠诚度都更强，还对更多的员工起到激励作用。“因为我是帮助老板解决问题的，所以会得到老板的支持，老板会更加清楚地看到培训给公司带来多少价值。” & z* x* [; L+ a- e8 y　　关于“先具体后抽象”，所谓抽象主要指文化和理念，因为老板往往认为公司的文化是口号，不是通过培训可以灌输的，但是培训部也可以用一些数字来说话，比如员工的流动率。假设过去离职的员工中有20人是对公司或者上司不满才选择离开，但是现在因为同样原因离开公司的员工只有8人，于是老板会认识到，培训在提高员工对公司的认同感方面确实有作用，通过培训可以将公司文化和管理层的理念与员工达成尽可能共识。

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培训不是花钱的，而是赚钱的 , M# m0 _' S O z+ ] & ? G3 v4 B% i0 @! m　　无论是做培训经理也好，HR经理也好，站的位置不能太低，不能只是一个普通部门经理的角色定位，更不是仅仅提供服务的。作为培训部门来说，不是花钱的部门，而是创造效益的部门，而且创造的是非常高的效益。从公司的长远发展来看，人的因素越来越受到重视，人的培养和发展将最终给公司带来不可估量的价值。所以培训人员的心理状态首先要摆正——不是花钱的，而是赚钱的。 　　培训部门的工作要有战略的高度，不能总是想给大家培训什么就培训什么，要看公司整体的宏观决策是什么，这才是决定培训的方向和工作重心的。很多人说自己设计的课程很好，但是他不知道设计的课程能够给公司带来多大的收益。培训课程不是凭空想出来的，一定要结合公司的发展目标来设计，不能跟时髦。 " ^ y: o i" e! M; C　　只有做到这些，才会让培训真正有意义，也让老板看到培训的价值所在。