[转载] 关于培训后遗症的思考

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后遗症候群 / }9 P0 Q- m3 c/ l$ p! i/ Y——培训后遗症如何避免？或许这是永远都要思考的问题 + o4 B. T, t( m& u; e) @/ p: ^可以毫不夸张地说，我们现在所讨论的是当前中国企业培训中遇到的最前沿的问题。无论企业，还是个人都认可培训的重要性，但是在具体的培训问题上又存在着这样那样困惑和紊乱。本文中，我们试图从培训计划、内容、方式方法、培训者动机、培训与企业文化和管理制度的冲突等方方面面，来分析培训中所存在的负面效应。 关于“培训后遗症”的表述，对培训而言或多或少有点不公平，对那些常年从事培训工作的经理人似乎否定太多，有些问题其实和他们无关，比如有些源自企业内部的管理机制，有些源自企业发展的变动周期，有些源自人力资源规划的更深层次…… 后遗症是培训后产生问题的表象，但不是问题的结果。其实对于后遗症，我们姑且不必过早盖棺定论，更值得关注的是，当你内心中出现下面这些困惑和紊乱的时候，“后遗症”就已经存在了。 2 N( ?6 f5 b) U0 y" e 心灵的茶杯 如果培训者内心的“茶杯”是满的，根本就不可能再装进去新茶水。 8 o$ f, u2 q9 ~% c; U; P7 U; Y几个月前，郑东方向公司递交了一份脱产学习的报告后，带着简单的行李搬进北京一家知名学府的一幢普通的学生宿舍楼内。他报名参加了党校为企业在职人员开办的MBA培训班。与在公司时所拥有的生活起居条件相比，他现在的宿舍只能说是个窝。两张上下铺的铁床睡着来自不同性质企业的4位高级经理人，郑东方来自外企，其余三位分别来自国企和民企。他把他们4人分成4类，他是真想学习来的，其余三位则分别是游山玩水来的、坐“监狱”来的（自己不想来，单位逼来的）、交朋友谈业务来的。平日里大家各忙各事，交流不多。但是当谈及这几个月的培训经历时，四个人的看法竟是出奇的一致：“没劲！” ) S& G. F, s1 `( t$ M" l6 }" \4 \郑东方始终感觉培训的课程“含金量”不高。他自己也感到烦恼。“我感觉自己内心有一种对已有知识的强烈排斥，我从来都不是很渴望地听，而是挑剔着听。有一次去上企业营销策略的课，我感到老师讲得太差，我甚至觉得他都没有我思考的问题多，于是就提问把他搞得下不来台。尽管有了这次经历，可郑东方的思维却无法转变过来。就如同心里有只茶杯，如果里边是满的，根本就不可能再装进去新茶水。 : S3 t& N4 Q- }% o) q与郑东方积极的“没劲”相比，那三位室友的“没劲”就很消极了，但他们在心理上也存在严重的学习障碍。培训本来是给那些有心理诉求的员工和经理阶层做，如果被培训者根本不是来学习的，他们没有这个要求，你非要给他做培训，那就是强行推销了。郑东方说：“他们没有激情，给这些人培训只能让他们产生厌烦恐惧，管理上的障碍反而更大了。”

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你知道你是谁？ 培训者和老板都需要一个自我认识的过程，否则只能分道扬镳。 北京数码视讯公司总裁郑海涛对手下一些员工培训中“眼高手低”的现象深有感触。“有一些员工经过培训后，能力并没有多大提高，但自我感觉倒是挺好的，比如我们开办员工学历培训后，他只是本科，企业把他从本科提升到硕士，再提升到博士，就会产生比较大的负面影响，一部分人受到培训后，就看不上原单位了。还有的情况是，也许是培训的力度不够，很多方面员工没有看到自己的不足，反倒不知道自己是谁了。” 郑海涛说这对企业的确是一个很大的损失，也出乎他意料之外。他觉得企业需要加强企业文化培训。企业文化培训里面也包含了自我评价，如果自我评价不准确，此时需要企业帮他去评价。如果他没有这种能力，眼高手低，即使他流动出去，也不会有好的结果，往往会在动荡中丧失自己。事实上，如果他在自己的位置上做得很好，也很愿意牺牲自己，当有一天他觉得公司真的不适合他发展了，不能再容下他了，跳到别的公司也会有好的发展。如果没有这种能力的话，他就需要很多人帮助他认识一下自己。 但是，这只是老板的想法，身为高科技知识型员工并不一定这样认为。一位负责网络技术研发工作的A先生，就这样评价他的老板：“我觉得他不了解管理人的基本原则，对于高科技企业，竞争的是人，作为老板应该提供更好的平台，如果你不能的话，这是你的失误而非员工的失误。老板是为员工服务，不是他们为你服务，我觉得这样的老板没有意识到自己的角色是什么，他自己反而不知道自己是谁。” 20：80原则 $ T7 [$ W: w: M O2 e/ x) K) \( N如果培训成了间歇性“整风运动”，必然导致培训者患上“厌食症”。 在外企业做了15年人力资源管理工作之后，祁建华来到了重庆宗申集团，出任主管人力资源的副总裁。先前对于国内民营企业不重视培训的问题，祁建华早有耳闻。到了以后祁建华发现问题最多的是培训的不连贯性，“民营企业出于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。” 曾经有一次，祁建华在外面参加管理团队建设的培训，在这之前他已经参加过6次了。“老师讲了一天，我认为只有一个法则学到了。”祁建华说，只要吸收20%自己也就满足了。另外的80%，可能你吸收不到，记忆力衰退，学到的课程可能会很快忘掉。这是没办法的。“培训是一个持续的进程，有些课程你不要指望一次能解决问题，你要每两年一次进行反复的培训，才能加深印象，现在的问题就是企业往往做不到，使得培训工作浮于表面。” 祁建华同时感到，在民营企业，培训的频度也不能过快，过快了吸收不了。对于培训的效果也不可过高估计。“由于大量员工在一起培训，员工个体学习能力不一样，思维转换速度不一样，往会产生巨大的个体效果差异，教学中教方与学方是双向关系，并非培训师教得好，学员就能学得好，需要时间磨合，需要双方积极有效的配合。过于乐观，把目标定得太高，必然出现为了教学进度而影响学习效果的现象。”

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深究“反奖励” 很多时候，培训者不是不懂，也不是不能，而是不愿、不敢把工作做好。 瑞典人大龙，前几年在中央电视台担任主持人的时候，就已经在中国家喻户晓了。现在他是瑞典奥博达公司的总经理。在谈到“培训后遗症”时，他结合自己公司的问题，提出了一个“反奖励”现象。 “如果只是培训部门权力的简单下放，我觉得效果不会好。”大龙很直接，“如果一家公司售后服务做好的话，我可以说这个公司90%不会成功。”大龙说，要更深层次探讨受训者参加培训的主观意愿，就必须了解他们的真正需求。 “在管理学中，有很多原因可以用来分析，为什么一个人做不好工作，比如首先他不知道该做什么，其次是他不知道怎么做，这个层面是可以通过培训解决的，但是经常的情况是，他知道他该做什么，他也知道该怎么做，但是实际上做了对他没什么好处。比如销售人员的奖金来自开发新的客户，而不是服务老的客户（售后服务），你怎么能指望通过对他的培训去做好售后服务呢？不是他们不懂得做，而是他们没有动力去做。如果老板对你说，一定要做好售后服务呀，又说，你开发新的客户我给你钱呀，那你说我会做哪个？这是个主观能动性的问题。” 大龙接着说，“经常出现的问题是，如果他做好这件事情，他可能要永远做这件事情，这叫做“反奖励”。你的员工可能做，但他不喜欢做，也不愿意做。因为他担心。一旦他把工作做好了，就不能做他喜欢的事情了。”大龙认为，这完全是一个管理的问题，而不仅仅是一个培训的问题。 * k9 g/ D% @0 i0 C) |6 s) s: ?& n 越培训，越“冲突”？ 如果老板知道自己花钱培训，换回的却是颠覆企业的火种，他能做的肯定是“杀无赦，斩立决”。 - D1 B U4 c; t* m i4 X* H从企业文化的角度来审视后遗症问题，需要首先确定企业文化与培训环境是否矛盾？数码视讯的郑海涛在谈到这个问题时说：“培训内容即使与企业文化有不相符的地方，也应该是先进的，因为企业文化与制度不是最完美的，而是不断发展的。”但郑海涛坚持认为，不管怎样，培训内容不应该与核心价值观发生冲突。因为他说在这方面自己也“栽了一个小跟头。” 2 \1 O, h8 P) D先前，郑海涛和一家培训机构合作，想请他们就企业在人力资源管理方面的困惑开出一剂药方。数码视讯的病源是，“当时在我们的企业，许多经理人在职业生涯设计中，过多强调自己的发展，向公司提出一大堆条件。但我认为，企业发展是最重要的，企业发展好了，个人才有发展。显然，企业价值观与个人价值观存在偏差，这种偏差我们要根除。”但郑海涛没有与培训机构做很好的沟通，培训机构的理念不能与数码视讯的制度文化与公司理念相切合，造成的结果是，不培训还没有事，培训之后，受训的经理人反而满腹牢骚，认为这种培训没有任何意义，很多东西根本用不上。 郑海涛对此当然很不满意。有此教训后，再有培训计划，郑海涛就要事先与培训机构沟通。“我向培训机构坦白，你们要了解我们公司的企业文化，要了解我们培训的目的与希望达到的结果。比如说企业文化，要让经理人有强烈的工作愿望，让他们在接受培训后，在以后工作的紧张时期，能自主加班，让他们都背负一种创业时期的思想。如果过多地强调个人的发展，过多强调放松，是我们不能接受的，因为我们的企业正处在高速成长期，过分懒散就会让企业死掉！”

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纵向短路 - P& S9 x* e2 ?企业培训如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的纵向联系，本来没事的企业，也得让培训整出事来。 厌食后遗症，一个不可否认的事实是，企业高层对培训工作有没有意识，有没有计划，往往对效果的产生起主导作用。只有公司的高级管理人员真正关心、真正参与才能效果好。如果企业领导不重视、不参与，就如同培训工作在源头卡死。 无论培训公司多么有名，培训课程怎么讲授，如果忽略了决策层、管理层和操作层之间的纵向联系，就会造成培训中纵向短路。这种症状在国有企业以及民营企业中很普遍。 一家大型国有企业大张旗鼓开展培训工作，培训还没有开始，企业中的大批老员工就声明不参加培训。负责培训工作的张经理回忆说，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆病假，不参加培训。而高层也没有坚持，觉得无所谓。实际情况却非常严重。低层员工接受了培训，但他们在实际工作中却发现，公司所倡导的企业文化，理念只有职位低的人才了解和执行，而对高层没有约束力。于是，培训的权威性和严肃性大打折扣。而在高层看来，本以为通过培训，企业在管理上可以上一个大台阶，而实际上却恰恰相反。在企业制定具体发展战略的实施过程中，如果达不到预定目标，高层就会对培训工作彻底失去信心。 ! \4 {/ G3 b; G4 c# W+ \' ?. G; | 家花不如野花香 一个需要关注的事实是，在企业决策者的眼中，外部培训者的面孔、包装比他们的知道更重要。 0 J6 E6 p5 T; U! P3 m: z“一般来说在家里做菜最好吃，但是到了周末我还是想到外面换换口味，并不是我不会做。” ; X+ b! u) K; j- W9 j+ o伟达实业公司总经理赵伟达坐在北京CBD一家西餐厅内，手指着盘中的西餐，说了一句意味深长的话。他是在说他公司培训的事。 赵伟达承认引入国外培训机构造成水土不服的事实，“但我们80%到90%的培训是自己做的，不存在这方面的问题。”至于请国外机构培训的动机，赵伟达的解释异常简单，“我觉得从外面请人主要是让他带进来一些新的想法，很多的时候本来我们内部人做培训最好，但是这并不意味着我不用培训公司的人做。”赵解释，企业内部培训久了，员工往往产生厌烦，这时候就需要换一张新面孔给员工新鲜感。 “人总是这样，‘家花没有野花香’，同样的东西，由我们来讲与引进外部培训机构来讲，就是不一样，他们觉得很新鲜，有点神秘感，认为他们的话很权威。但在企业核心理念的培训上，我们必须要内部解决。”赵伟达同时也指出，“外国培训师鼓励培训者独立思考，尽管他产在语言上有障碍，但是他们对身体语言的使用和生动的形式对学员有吸引力。中国培训师学术资历很高，他们倾向于讲述太多的理论，非常不善于交流。” 朗讯公司人力资源总监孙贺影先生说，“我们各方面做得很好，但有的地方也不太到位，在请外部培训机构培训后，个别情况下也会产生消化不良的现象。”孙贺影介绍说，朗讯曾经从国外请老师，进行销售技巧的培训，因国外的销售理念和销售方法是和中国不一样的，他们认为是职业化的东西，但是却水土不服，这对朗讯来说是不值的，毕竟是投了一大笔费用。不过朗讯也注意到，这种情况只是针对员工的培训。关于对经理人的培训，却是精心设计的， 一般这种情况很少发生。“即使请外面人来，我们跟他们谈论过，基本课程都在双方参与的情况下一起做，而不是单纯把国外的情况照搬到国内来。”孙贺影说。

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吃饭，买单 7 n! R" E2 F1 w9 p. a企业与培训者之间永远是一种交易，实现双赢，大家都能得到点东西是最好的结局。 “我们都是在这家企业吃饭，到另一家公司买单。”一位保险公司的培训经理在离开时对周围的同事说了这一番话。由于不满公司的发展环境，他递交了辞呈。“公司如果没有员工长期的发展规划，那它的个性化就没法做下去，而我又没有资格去给员工做3到5 年的投入，只有公司领导有这个权力。” : Z% z, q5 }% q) e$ |显然，经理人埋怨企业的培训环境是可以理解的，如果某一天领导彻底觉悟当然是再好不过，但有效解决问题的办法仍然在培训主管手里。其实，企业与员工之间永远是一种交易，企业希望员工做出更多贡献，而员工也需要企业提供更大的个人发展空间。双赢，多赢，大家都能得到点东西最好。 当然作为企业需要有效益，如果培训工作不能给企业带来效益，或者说和实际业务不发生联系，不被业务职能部门认可，那么培训就走进死胡同了。因为我们处于一个动态的环境中，无论企业还是经理人，每个星期所面临的竞争环境都完全不同，新的问题随时产生，而且随着公司本身的发展，要去开拓新的市场，延揽新的人才，所有这些都在变化之中。 & \: c: [* p& ^企业到底要什么样的培训呢？ 如何将企业的目标与经理人的职业规划更好的衔接？ 培训后遗症如何避免？ 或许，这是永远都要思考的问题……

大至尊宝

的确如此

燕枫

说的不错

wzx1200

你把培训看的太神奇了，大家都是成年人了，要学做事的方式，而不是看中做事的内容，即不在乎你拥有多少资源，而在于你能整合利用多少资源

raviou

值得参考，谢谢。

阿羽

不错。