经理的培训困惑

天天-1969

经理的培训困惑 　　A公司是一家从事软件开发与销售的公司，现有员工将近400人。为了适应新业务发展需要并进一步稳固市场，高层首次授意人力资源部方经理开展员工培训工作。方经理参照国内某知名IT公司的做法，制定了全面的培训计划，获得了高层的批准并得到了审批经费35%的启动资金。 　　但是，在该培训计划的具体实施中陆续遇到多重阻力；高层在划拨培训启动资金后便不再审批任何培训经费，造成培训经费紧张，无法按照培训计划的要求开展全方位的培训工作；在公司内部，市场部和销售部的部门经理以业务繁忙为由，多次婉拒在工作时间内参加培训；员工认为培训计划中预计提供的培训课程不符合实际工作需要，参与培训的积极性不高，更谈不上取得预期的培训效果。方经理只好利用有限的培训经费，着重开展新员工入职培训，由人力资源部讲解公司现行的规章制度。半年后，高层认为方经理办事不利，要求他重新制定培训计划，构建真正有效的培训体系，同时暗中酝酿撤换他。 　　方经理不禁陷入深深的困惑中。 　　什么样的培训体系才更适合A公司这样的中小企业？ 　　怎样才能显著提高中小企业的培训效果呢？ 本案例引自人力资源经理人QQ群19460668[EDIT]用户“天天-1969”于2006-12-4 17:41:57编辑过此帖。[/EDIT]

悠悠凝雪

[em09]

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阿里：方经理参照国内某知名IT公司的做法，制定了全面的培训计划－制定计划的依据就出现了问题。制定计划的依据是公司的需求，不同企业基础不同，目标不同，培训是为了弥补实际能力与现实需要的差距，在不同的需求下单纯模仿别的公司，总的培训目标就发生了错误，这样在错误标的指导下的培训自然就会发生问题。培训的方向找准了，那么培训就成功一半了。 谭谭：方经理的方案虽然经得高层的认可，其方案是否适合本企业？我认为他的培训计划应充分考虑本企业的实际状况。在这之间可以考虑做了培训专题民意调查表，看看广大员工需要在哪方面进行深化。民意调查问卷，从每个员工作本职工作入手，调查对象我认为应考虑三个方面的人员，第一个是自身也就是培训的对象，自我感觉在那方面需要培训。第二个领导和直线经理 领导们认为员工在哪方面做的不够需要改进、加强。第三个是客户，这个方面很重要。支持也认为有两个方面：第一方面是公司领导；第二方面是培训对象。公司领导给予费用的审批、人员的安排，培训对象服从、配合。首先培训是否是公司所需，我想培训分为定期培训和适时培训，定期培训是年前做的全年计划这个领导是没意思的；其次是生产、技术、市场等方面突出表现在需要培训。这两个原因对于领导来说足矣，还有新进人员的培训。 云开：1、培训需求的确定应该同时参照公司的发展目标、需求，以及员工自我实现的需求。而这些需要以翔实的岗位说明为基础；2、人力资源部的任何工作，都必修得到高层的支持，都领导走遍全公司，没领导寸步难行；3、培训过程中和培训后要加强效果的跟进和评估，不要让培训流于形式。来点理论的东西。培训需求的分析有很多方法：1、观察：由受过训练的观察者依工作说明书观察员工行为；2、问卷调查：可做技术需求调查及员工态度调查，以进行分析；3、面谈：可由人力资源管理部门或外界专家进行；4、焦点群体：由组织内不同部门和不同层级的员工所组成；5、绩效评估：根据定期考核及绩效评估面谈获取培训需求；6、人事记录分析：检查公司在缺勤率、流动率和意外事件比率上的记录。 来自人力资源经理人QQ群：19460668。19586952

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碧海蓝天王：案例中的问题在于第一、照搬著名IT公司制定培训计划，没有区分著名IT公司与所在公司所处的市场环境、管理基础等的不同；第二是没有认真分析和培训需求，确定培训的重点；第三在于和直线经理的沟通不畅；这样的中小企业的培训体系，我认为要注意这样几个方面：第一、重点突出，案例中可以看出，公司“为了适应新业务发展需要并进一步稳固市场，高层首次授意人力资源部方经理开展员工培训工作。”培训的重点应该在于为新业务需要而产生的培训，比如新业务的业务知识，新的市场特点，新的管理办法等；二、软件开发和销售为主的公司，员工属于高智力的人群，培训要讲究个性化；三、市场部和销售部经理的表现可以看出部门经理需要培训，如时间管理，中小企业的核心更多在于中层干部，方经理如果提前和主要的直线经理沟通好，对于培训需求的把握，培训的支持等都是事半功倍的；四、结合员工的兴趣和实际需要，设置培训课程。对于如何提高中小企业的培训效果，俺的看法是：第一、重点突出，有限的钱用到产生效果的地方，让领导看到效果，以便争取更多的资源，有更多的资源，还可以做得更好，形成良性循环，如果报着一下子要建立培训体系，要全面等，最后结局难说啊，中小企业一般都是见到结果再投入的方式，灵活性比较大；第二、中小企业的培训要取得高层领导支持，抓住直线经理这个重点，针对员工实际兴趣和需要来开展。领导支持是首要条件不说了，直线经理往往是培训最终效果好坏的关键，沟通再重要不过了。1、需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面；2、做培训需求分析的四个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析；3、了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等。一般问卷都会多多少少涉及清单，不过如果能做的比较详细的清单，是满好的一个办法。3、季度培训调研刚做时间不长，培训反馈跟踪并未完成，年度培训是否有必要进行再调研；这个是技术问题，在课程清单的最后还会留下空档填上没有列上的课程。案例中反应出需求分析主要是从部门年度、季度培训需求中整合产生，这样对于部门和员工的培训需求在一定程度上是能较好的掌握，但是缺乏对于公司战略、目标和文化等宏观的把握，在培训的重点上比较盲目。 小莲：个人认为：员工个人与企业需要没有达成共识，与企业人力资源管理不成熟很有关系，也就是说培训可能是孤立的 飛影：中小企业有其自身特殊的培训需求：（1）提高培训经费利用率，用较少的培训投入获得显著的培训效果（培训经费的投入受企业规模的限制）；（2）高层更关心培训能否切实解决企业面临的实际问题，并以此来衡量培训的有效性；（3）由于公司没有构建起培训体系，而且公司位于初创期，主要以业务开展为主，所以决定了培训取得不到员工尤其是业务部门经理的配合；（4）要有有效巩固培训效果，确保培训成果的有效转化。但有可能引发的问题就是：你给了选择项目。这样一来，填写问卷的人，会认为自己在所有备选项目上都存在不足，如果说每个人都选上了所有的备选项目，怎么办？现在来看：取得领导支持的关键一步还在于，与领导之间的感情是否融洽。因为在一个企业中必然会存在政治上的各种因素，也存在很多小的利益团体。个人认为：理顺整体的思路，掌握流程中的关键环节，找到自己能做的（注意是能够），对于一些超出自己权限范围的，需要及时与上级探讨，争取支持。 三根毛：中小企业的培训：1、不强求系统性，但课程设计要针对性强；2、培训的激励机制要完善；3、培训方式要灵活性；4、培训要与绩效考核相结合；5、高层的绝对支持。 来自人力资源经理人QQ群：19460668。19586952

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柠檬鱼：有效的培训体系还在于培训后的效果评估，最重要的是能通过培训让员工产生行为上的改变，从而提升组织绩效。对于通过培训让员工产生行为上的改变从而提升组织绩效的具体途径主要是绩效考核，内部讲师，因为培训最重要的要有投入产出率，不过方法只能是长期性的，我现在公司在做是成立内部讲师团，以内训为主 柯洛克戴尔：对于“部门负责人的积极配合方面，培训负责人应从哪些方面入手？”这个问题，我以前常用的一招就是经常拉部门经理去抽烟、喝酒、打桌球等等，碰到部门是女的经理有时间多去聊聊乱七八糟的东西。 东方：１、方经理没有分析自己公司的实际情况，而照搬其他公司的培训计划．管理是因人而异，因地制宜的．一个事情，十个公司可能就有十个解决方法．这也是我们从业中，很多人容易犯的错误，所以我们一定要避免这样．２、小企业做培训最好不要同时全面铺开．首先经费高，其次精力有限，人手不足，培训全过程的跟踪不到位，就容易搞得到来不去的．３、结合岗位需求可以从简单易取得显著效果的着手，给自己信心，给别人信心。我们不要看到大公司的东西就觉得很好，其实未必好用。没有最好的，只有最合适的。领导也有冲动的时候啊，所以让你做，你就做，当时签字就比较快，可等你做下来了，他也冷静下来了，所以在后续经费上就会有问题 Serana：中小企业的培训，最好从针对员工自我开发培训开始，也就是说要求员工制定出首先能提高个人能力，个人绩效的培训课题来，以针对员工个人绩效的提高为基础，对提升整个部门，整个团队的能力是很有帮助的，领导层的支持是至关重要的。其实，针对中小企业，有的时候员工个人还是员工主管，还是部门经理，都是比较反感的，因为从他们自身来说，没有感到培训的真正意义，和存在的价值在哪里，那么培训是要求提高个人的能力，个人的工作绩效，个人的效能，那么什么是效能呢？ 烟波江：培训这个东西，有些时候确实很难讲。不过既然要做，前期的培训需求调查是一定要做的事情。参照未尝不可，照搬却只会害了自己和企业；其次，内部沟通不够。既然这事儿是从高层授意开始，如果一定要做，那么就先要在公司内部转达一下高层的意图，顺便也观察一下公司的反应；3、培训计划不宜一刀切，应准备至少2套以上的方案备选。既要在经费申请上留有余地，同时也要在针对性上有所侧重；4、企业内训，重要的是要结合工作实际，同时也要把培训过程和结果，与绩效挂钩，同步进行。这个2套方案，主要是针对经费投入和培训内容，做出 的一个选择题，主要是防止高层授意中的这个“高层”的头脑发热而做出的冲动决定。还有就是没有做需求调查，虽然这个调查不一定很准，但是至少可以找到一个前进的方向。否则，一个只会上传下达，“二传手”式的人力资源经理，其存在价值不大。有一点研究下，就是对于一个400人的中小企业，外请别人制定培训计划，是不是很难在公司通过呢？ 天天：一领导盲目，部下盲从。“高层首次授意”说明此企业根本没有培训的基础，二方“参照国内某知名IT公司的做法，制定了全面的培训计划，”更是其下岗的直接原因。三是只得到“经费35%的启动资金”，钱不够，为什么不及时调整培训计划？四：培训的对象：“经理和员工”不积极，培训的效果不 明显，以上二个都是培训失败的现象，为什么不总结？一、是在老板首次同意时，找公司一二个关键部门的经理和老板谈心，共同了解老板的意图，也不了解老板的真实意图，要达到什么目的，准备采取什么手段？内还是外，持续还是一次性的，点还是面？老板的热情要通过我们的工作汇报不断唤醒和延续。二、是发动和宣传，借势造势，同时了解中层和骨干员工的想法。解决培训的积极性和培训内容的问题。我只会找一个点，公司领导关心的热点问题，而通过培训有可能解决的问题才是培训的重点。因为培训的目标是通过改变员工工作的态度 或行为，提高其能力和业绩，给公司提高经济效益，这是根本。员工能力增强，如果有好的绩效制度，其收入会高一些，而老板是最开心的，因为公司的效益提高了，让老板看到甜头。其实在一个公司呆一二年，就知道影响公司发展的主要问题了，也应该知道如何培训什么，只 是要通过老板和其他人反映上来，提高 其重视度。三、我会外请专家，搞一个比较全面的培训方案，当然是从基础的调研开始，根据方案再向老板要钱，应该会给的。四、是将培训和绩效考核和员工晋升对接，做一个制度的融合。我的经验是，如果你太强了，别人会介意的，不是自己不会，而是不能，有时通过其他人的嘴巴讲自己的故事可能更好，是处理人际关系的需要。 来自人力资源经理人QQ群：19460668、19586952

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风中百合：培训的形式是多种多样的，人资部只能结合部门及员工的需要来制定培训计划，而不能按自己的想法及我们认为他们需要什么来决定他们学什么。我认为他最错的是不应该参照其它公司做全面培训计划，而且计划没有结合自己公司的需求，其实我们公司就遇到类似情况，老板让培训什么就培训什么，也不问是否有效果，想要改变还真难。 sgw20：首先要明确培训的目的，不要为了培训而培训，没有目的的培训肯定是失败的。 第二，要采用合适的培训方式，正如案例中一样，你全部采用在正常上班时间进行，肯定会有人不愿意的，所以培训方式就要选择正确，可以和大家充分沟通，是否业余时间合适，或者在业务淡季进行。第三，要及时了解培训反馈信息，被培训者对培训的接受程度以及兴趣程度，将决定培训结果的好坏，所以要及时了解培训反馈信息，并根据反馈信息做调整。第四，培训后的持续跟踪也很重要，不能培训结束了就一切结束了，这样一来，可能是学的快忘的也快，所以培训结束后要有适当的考核期，要在一定的间隔时间内进行摸底。 Serana：中小企业的培训制度，最好是要求建立在公司总的战略目标下，根据员工目前的工作绩效结果，做出合理的判断，当然无论什么公司的培训，公司高层领导的支持是非常重要的，所以为认为：1、首先和高层领导沟通，知道目前公司的需要；2、根据公司目前员工绩效结果作出培训需求调查，开展针对如果提高绩效的培训；3、针对这些培训的课题，是有助于帮助员工迅速提高个人绩效，个人能力，同时又能提升整个部门、整个团队的意识；4、无论什么样的培训，作完后最好作一次培训评估，得到真正的效果是最重要的。 小颖：培训工作看似简单，其实很不简单。每个公司都有他的难处。案例中的方经理初衷是好的，但是做法不是很恰当。没有结合公司的现状，并没有进行最基础的员工调查。我认为要做好培训计划首先要从员工调查出发，结合员工的需求和企业自身的特点。不要一味的拿来主义 。 快乐：中小企业的培训特点首先还有解析中小企业本身人力特点,由于企业模型的限制,造成人力层级分布差异化,人员观念差异化,企业发展与管理滞后差异化.因此对于培训之初,以拿来模式的培训体系制定方式即是着手错误,知名企业的培训体系因其是依照企业组织状况以及人力结构能综合因素考量形成,因而其培训进程以及受训模式都切合受训对象接受效果,拿来方式的培训体系是冠顶强制,使得培训工作成为格式化操作.中小企业的培训更为注重合心力的培训氛围塑造,因人适训,首先形成积极的学习环境,对于部门主管予以先前培训交流,达成培训执行的支持力,因此基础性、动态化的培训方式更为适合企业本身发展以及人力培训效能体现。 Xingchihong：根据上面的案例来分析： A公司培训失败的原因有以下; 1、中小企业不应该照搬大型，尤其是处于成熟期企业的培训体系的做法 ，2、中小企业有其自身特殊的培训需求，（1）提高培训经费利用率，用较少的培训投入获得显著的培训效果（培训经费的投入受企业规模的限制） （2）高层更关心培训能否切实解决企业面临的实际问题，并以此来衡量培训的有效性 （3）由于公司没有构建起培训体系，而且公司位于初创期，主要以业务开展为主，所以决定了培训取得不到员工尤其是业务部门经理的配合 （4）要有有效巩固培训效果，确保培训成果的有效转化 3、缺乏对培训效果的评估与反馈因此需建立起公司的培训体系： 通过组织问题诊断和培训需求调查 可以获知公司现阶段诸多的培训需求，主要有： （1）公司是从事软件开发与销售的，行业的性质决定了知识更新速度快，所以业务知识需要不断更新和补充 （2）公司当前的短期战略是：适应新业务发展需要并进一步稳固市场。所以市场部和销售部存在因为缺乏产品知识而导致的绩效不佳问题 ，（3）销售技巧培训 ，（4）表面上市场部和销售部的部门经理以业务繁忙为由，多次婉拒在工作时间内参加培训，实质上分析有两个原因：一个是对于培训的开展有抵触情绪，另一个是没有理顺自己的工作关系，没能合理安排工作时间，有必要对中层以上管理者开展以时间管理为内容的培训 来自人力资源经理人QQ群：19460668、19586952