[原创] 从个人领导到集体领导的必然

我心依然761223

共产党的领导体制经历了从个人领导向集体领导的转变，也体现着在和平年代，集体领导代替个人领导的历史必然。 自改革开放以来，中国共产党的党内民主得到了极大的发展，逐步建立了集体领导体制，这是时代发展的需要。从个人领导到集体领导的这种历史的转变，同样适应于中国现在正在做强做大的企业。 当一家公司由一个极富远见和气魄的领导人创建或者白手起家（ＩＢＭ的汉森、海尔的张瑞敏等），或者在企业变革时大刀阔斧（ＧＥ的杰克·韦尔奇、ＩＢＭ的郭士纳等），开拓出一番全新事业的时候，创始人或领导人的思想势必深深影响公司的发展。这样的情况下，公司发展特定阶段的文化中通常会留有创始人、领导人思想的影子，创始人的价值观、信仰、兴趣和爱好、性格、习惯、风格……会直接决定公司的企业文化。 在这样的发展时期，创始人已经成为企业界明星的时候，往往其个人魅力对公司品牌的树立、对吸引人才，都会起到很大的吸聚作用。张瑞敏是中国企业界的明星，他的个人领导和管理风格、个人魅力肯定对吸引人才加入海尔起到很大作用。张瑞敏提出的“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，“国门之内无名牌”的品牌理念，“拥护永远是对的”的服务理念等，成为海尔文化的核心内容。 然而，海尔毕竟要存在下去，要进入全球５００强，要成为“中国的ＧＥ”，还有太长的路要走。企业英雄的个人魅力不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临创新和改革（我们常用“第二次创业”来陈述）时，这种创始人的个人思想势必会成为组织变革和发展的桎梏——尽管每个声名赫赫的企业家都为自己公司的企业文化标榜上“创新、变革”的烙印，在公司的每个角落张贴上种种条幅。 事实上，海尔已经开始实施集体领导的转型，只是还未做得足够的好。并非只是海尔，中国娃哈哈集团、ＴＣＬ、长虹等企业也偏向于个人领导，朝向集体领导的转型任重而道远。而正在做大做强的联想集团，在从个人领导向集体领导的转型方面提供了有益的探索。 ' a: M: P5 ~9 q0 x% g" V早在２０００年，柳传志就对联想集团动手进行业务分拆。当年４月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。如今这两家企业都获得了极大的发展，而柳传志已经逐渐退居二线。 D( b& b1 k: R5 Y( X　　在２００６年４月初，就如当年的分拆一样，神州数码四大事业部再度分拆为４个新的子公司，原神州数码ＩＴ服务集团独立为ＩＴ服务公司；原神州数码企业系统事业本部更名为系统科技公司；包括原神州数码网络集团、新龙科技有限公司在内的ＡＴＭ生产及运营业务将虚拟合并为产品集团；原神州数码通用信息产品事业本部更名为神州数码科技发展公司。 　　从联想分家５年之后再分家，这是一种转型，这种转型仍然继承了联想教父柳传志“拐大弯”的理论，一是在下一步还没有踩实的时候决不让另一只脚离开地儿，二是转型过程要渐变、平稳过渡。柳传志认为：弯子虽然拐得大了一点，像是绕了圈子，但是它不仅能保证内部员工能适应这种变化，而且能在外部市场环境机会适当时顺势而为，这样就不会对企业造成大的伤害。 ! h( L) t% X2 N. X+ A/ }6 \对于这次分拆，神州数码的总裁郭为是这样说的：“如果未来５年还是我亲自操盘的话，神州数码肯定做不大。”这种分拆的核心就是大举放权，全面实施子公司管理体制。郭为表示，自己正在学习由“控制性管理”向“指导型管理”的转变，并承认这是必须要过的一道难关。 　　关于此次大举变革的原因，郭为表示，当初从联想分拆时，神州数码的目标是“五年再造一个联想”，如今这个目标已顺利实现；但未来５年，神州数码将通过创新，实现公司业务规模的“至少翻番增长”。 0 M) w4 C" K$ k7 k时下流行的“企业文化就是企业家文化”、“企业文化就是干部文化”，这都是个人领导意识“凸现”的表现，是不符合企业做强做大的规律的。以企业家自身的“影像”去塑造企业文化，这样的企业就会遭遇发展的阻碍，偶遇风险就有可能颓然倒下。要知道，时代正在呼唤“抱团打天下”精神力量的雄起！因此，正在做强做大的中国企业一定要树立以集体领导代替个人领导、以集体决策替代个人决策的企业运行机制