[转载] 狗日的人力资源-第一章 人力的本质6

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谁是企业之本 　　企业常常逐本求末。许多人认为企业基层员工是企业的本，有些人认为企业的高层管理者是企业之本，有的人认为中层管理人员是企业之本。 　　在目前的劳动力市场，操作员工供给数量足以保持企业发展的需要，只要适当的加强培训，适当的引导和适当的技术改进与流水线作业，劳动力资源是充足的。这样的劳动力资源使得企业生产成本增加、技术改进，流程化作业与成本之间发生矛盾的时候，效益最大化和短期效益最大化就突现出来了。中、小企业宁可以走短期效益最大化，也不愿意走长期效益最优化，或说目前还没有必要采取效益最优化方式进行组织生产。人力资源对于基础员工的态度，就难以上升到把生产基础员工当作企业之本，也就是把他们当作企业机器的零件，或机器的零件延伸而已，根本不会投入很大的精力去开发这样的基础资源。只愿意投入精力和金钱开发技术，不愿意开发人力，认为开发他们得不偿失，或收益比较低下。事实上，这样的劳动工人的开发投入成本，是非常之低就可以获得比较高的效益回报。以他们的效益累加与对他们投入的比例，可以看出，投入产出比例是非常高，间距非常大，相对于中层管理执行者。对于中层人员的投入，实际上投入往往回报是负数，因为他们将面对玻璃天花板，向上发展没有足够的空间，必然看不到希望，要么离开企业，要么委曲求全。人性的特点多是离开作为最后的结果。对高层管理者的成本投入是比较大的。这样的投入风险是最高的，一个年薪百万的高级职业经理，带给企业的是理念、信念，带来的多是企业的阵痛。其实这些阵痛是业主自己也可以去进行的，只是业主害怕阵痛带来企业的负面影响，不愿意去创新、革新，只有请经理人来创新、革新。无论是请人还是自己做，就像医生给自己开刀和请别的医生来给自己开刀一样，都是痛苦的，不过是请别的医生来给自己开刀，心理感觉安全点而已。 　　企业业主对高级职业经理人的投入除了工资薪酬投入外，很难愿意追加投入。我在某房地产开发工作做助理期间，向董事长提出申请，请求到浙江大学参加EMBA硕士学位班学习。我的理由是现在我参加总参研究班学习，难保证三年、五年后我的知识还够用，也不一定能适应企业三年、五年后的高速发展需要。现在继续参加学习，对以后企业的发展和个人发展都有好处。董事长说我的脚步太快他跟不上，实际上是他不愿意投资二十万给这个“外人”，来增加这个外人的核心竞争力，害怕这个人力量增强，最后羽翼丰满，另觅高枝。 * O1 @2 W+ e3 E6 V4 j3 L- `　　许多例子可以证明，企业是有这样的想法是对的。从人力资源开发的角度来看，企业只不过是想借来用用，用好了，对企业没有可用之处时，就可以丢掉，不需要追加投资的。在企业里高层人力资源追加投资，都是非常谨慎也非常困难的事，职业经理人员只有自己追加对自己的投资，也乐意追加自己对自己的投资。因为这样的投资回报速度和成果也是非常大的。当人力资源管理者做到了企业管理的高层，进修学习是了解自己在企业业主心目中位置的最好投路石，试探一下自己在企业业主心目里的份量尤其必要，否则，你的努力、你的劳动都将没有结果，得不到承认也得不到回报，不要以为只要努力就能成功，只要努力就能被老板赏识，不是审时度势的人力资源管理者，是失败的管理者，对于企业来说，对于自身来说都是失败者。 7 e- E; E1 ^2 G( r6 T! R　　有学者在谈到人力资源管理问题上，认为人是分三、六、九等的，原则上是把人的能力作为分等的依据，根据人的能力、能量级别来分人的等级，这样以能力来决定人的等级收入，决定了这个人在企业所处的位置。只有人的能量级别的不断上升，才能改变他（她）的命运，也才能改变他（她）在企业内部所处的等级和地位。也是上述可以把人分成上、中、下三层，或按管理学的分级分等分为操作层、执行层、决策层；六等可以按组织结构层次来划分，普通员工层、领班层、主管层、部门经理层、副总经理层、总经理或董事长层；九等就比较复杂一些，加进去了技术层面的人，将业主的经营权和管理权与产权分开，就可以形成九个层次等级，根据不同的能级，来决定他们的在企业里的地位。

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说得是有道理的呢！

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长期以“官本位”的社会形态、文化背景中，总是体现了高高在上的统治者嘴脸和声音，万人臣伏，呼声同一，结果没有员工敢说话，或不许员工说话，叫做“一言堂”。这个情形如果出现在九层次的企业里，企业沟通不畅，信息流通闭塞，最高层的听不到真实的声音，将导致企业重大决策可能失误，造成失误的原因就在于决策者自己，而不是基层。当然中层管理也责无旁贷，只是无辜的替罪羊而已。将企业分的等级越多，信息流通越不畅通。国外很多企业进行扁平化改革，企业内部尽量降低和减少管理层次，以期望获取更多及时的信息，同时减少企业执行阻力和传递的损耗。中国文化背景下的管理，不是越来越层次少了，是越来越管理层次增加了，谁都想“做官”，谁都想要权利，想指挥别人，在组织结构设计时，就倾向与权利倾轧。 * a. |3 n& a0 G+ I# L　　一个不到一百人的企业，也设立什么人力资源总监，如果你作为人力资源管理者，不愿意或反对这样的组织设计，常被认为是你不安心工作或是认为不认同组织，或是别有用心。这个现象就叫做“中国特色”。如果你的上司要求你做这个100人不到的企业人力资源总监，就欣然接受感恩涕零吧，不然就有可能认为你不合作、你不安分和不安心。这件事情就发生在我自己身上，在浙江一家租赁公司，总经理要求我做他的人力资源总监，要求我从助理的位置上转换到人力资源总监的位置上来。当时这个子公司只有130多个人，就要设立总监，实在没有必要。如果这个企业大力发展，每个子公司也就30个人而已，最近两年就发展200人左右，只要设立人力资源主管，或经理加个文员就可以了，没有必要设立总监，对方坚持自己的意见，作为一家控股公司的子公司，这么样的岗位设置明显不合理也不必要，我不得不拒绝这样的要求，后来事实表明，不接受是错误的，企业董事长也想这样来做，把董事长助理也挂了，再到下属企业挂职，叫做一人多用，一人多职，综合利用，将参谋型与职能型结合。事实上人的特点和特长是不一样的，能做参谋型的不一定是实际操作型的，参谋型的人才多是理论和实践比较丰富，到了这个参谋层面上以后，人的能力变得有点偏废，有点眼高手低，所以不要耽误企业，最好拒绝，因为你实际上去做也做不好。具有双重身份以后，每做一件事情都要从整个企业来考虑，思维模式也要改变，否则，你在岗位上就难以适应，内心就很痛苦，适应子公司的岗位的一些做法，很难符合总公司的那个岗位的一些标准和要求。这样的工作谁也做不好，因为企业对你的行为评价就有了两套标准，随时可以用另一套标准来评价你的工作，你永远在错误的笼罩里，你会活得喘不过气来。 7 l: K `* F; w1 I5 j4 y A$ ?　　所有这些，都是没有把人当作企业的资源，而是只工具在使用，没有把你当作企业资源在开发利用，只是简单的利用而已。做人做到这个份上，做管理做到这个份上都是悲哀的、痛苦的、疲惫的。面对这样的困境你不要企图去解释什么、理论什么、改变什么，最好的办法就是逃避，当业主或经营管理者对你产生了偏见，要改变这个偏见是很难的，就离开，也没有必要去改变。这样对你造成的损失反而更小，否则你要有什么鱼死网破的想法那是大错特错的。在企业里做事，许多时候没有对和错，就看谁掌握了权力，谁掌握了武力谁就有了发言权，谁就有了资源支配权，就有了事物的决定和评判权。作为人力资源管理者，当你在的企业人力资源还不是企业之本的时候，当你的企业主还没有树立人是企业之本的时候，你所做的人力资源开发投入都是徒劳的，也是难以通过的，也是没有绩效的。你要真的想做好人力资源，为企业也为员工谋利益，就得想着法子进行人力资源开发，这样的开发以你自身的能力为限度。我曾对我的下属员工说：我不能增加你的工资收入，我希望我的努力能给你增加知识，能在我的任期内传授你做人的道理，增长你工作的能力，使你在离开这家企业的时候，能够开心的去面对职业竞争，能够在离开这家企业以后找到比这个工作更好的工作，你现在的努力、吃苦，不是为了我，不仅仅是为了企业，也是为了你自己。只有这样的人力资源管理者，才能真正获得员工的支持和拥戴，也才能把企业的人力资源工作做好，那种说违心话办违心事唱高调的人力资源管理者，员工和企业主都是清醒的能够看出来的，只有实事求是的人力资源管理者，才能够把人力资源工作做好。这种实事求是，就是把人当人看，把人当作企业的资源来开发。只有把企业高层管理当作人来看待当作资源来开发，才有可能建立起企业以人为本的机制。